Category: фантастика

Category was added automatically. Read all entries about "фантастика".

Идеи и высеры

Журнал «Юный техник», 1987
Журнал «Юный техник», 1987

Есть такое распространённое мнение, что идеи ничего не стоят. Мол, кто угодно может родить идею, поэтому идея стоит условный доллар. А вот если кто-то может воплотить идею, то это стоит миллион. 

В целом я почти согласен с утверждением, но я не согласен с терминологией. Идея, которая, типа, «о, а давайте продавать носки по подписке» или «о, а может все иконки сделаем синими» — это не идея, это мозговой высер. Всё равно, что кто-то мимо стола в опенспейсе проходил и пёрнул. Самое обидное, когда «пердёж» начинают «нюхать», то есть, начинают реально обсуждать предложенную «идею».

Настоящая идея стоит, если не миллион, то, как минимум, половину, потому что она готова к исполнению. Настоящая идея — этот тот самый фильм, который уже готов, осталось только снять. В настоящей идее есть польза для понятных людей, а не просто «вот было бы круто». Настоящую идею понятно как сделать, она учитывает доступные ресурсы.

Обычно, когда рождается реальная идея, в комнате повисает тишина. А что так можно было?

Придумать настоящую идею сложно, потому что нужен спектр знаний. Нужно разбираться в устройстве мозгов и в том, как люди принимают решения. Нужно уметь изобретать и знать признаки работоспособности. Нужны прикладные знания — если ваши идеи про чугун, нужно шарить в выплавке чугуна, а если вы про сайтики, приложеньки и т. д. — понадобится дизайн, интерфейсы, текст. А ещё нужно суметь идею объяснить нужным людям, поэтому нужны переговоры.

Конечно, высер вроде «пусть матросы дуют на торпеды, чтобы их отклонить» может дать полезный толчок, но идею на основе него всё равно придумает кто-то другой, кто шарит в кораблях и в торпедах.

* * *

Кстати, именно поэтому в школах бюро учат всему, что нужно для работы, а не только абстрактному «менеджменту» или сферической «редактуре» в вакууме. 

В этом году мы вообще запилили волшебную штуку — с марта можно будет учиться круглый год: поступил и сам выбираешь, когда начать занятия, чтобы отпуск или работу не испортить. Приходите.

Школа руководителей:
http://bureau.ru/school/managers/

Школа дизайнеров:
https://bureau.ru/school/designers/

Школа редакторов:
https://bureau.ru/school/editors/


Чем кончился 2019 год для Конспекта и что в 2020

Любопытный получился год у Конспекта. В марте 2019 мы запустили веб-версию Конспекта. Это был важный поворотный момент. С веб-версией у нас появился доступный для людей продукт, который мы смогли достаточно быстро улучшать. В итоге к концу года у нас оказалось 1,5 тысячи зарегистрированных пользователей и ретеншн в активных спустя несколько десятков недель примерно 5 %. Сейчас Конспектом постоянно пользуются сотня человек.

Но есть проблема. Конспект не зарабатывает деньги. Мы сделали несколько твиков в области оплаты и монетизации, все они не сработали. Кешфлоу нет.

Проблема

В целом ответ был понятен и так, но на выходных ещё раз обстоятельно обо всём подумал, посмотрел кое-какие лекции. Судя по всем признакам у нас есть «маркет фит», то есть что-то такое люди хотя и приходят регистрироваться каждый день, но у нас нет «продакт маркет фита», то есть наш продукт не решает задачи, которые волнуют людей. Иными словами интерес есть, а достаточной ценности, чтобы нам платить — нет.

Причина

Как же так получилось, что у нас нет этого самого продакт маркет фита? Ответ очень простой. Мы не пытались его получить. Это очень хорошо видно, если посмотреть историю продукта. 

Конспект родился из Минуток — студенческого проекта, основная цель которого была в том, чтобы запустить хоть какую-то штуку. Цель была достигнута, какая-то штука запустилась.

Затем я собрал новую команду и мы сделали Конспект в виде приложения для мака. Основной целью было сделать то, что мы сможем поддерживать. Типа, даже если у нас не будет денег и мы закроемся, приложение будет лежать в Апсторе. Цель была достигнута, приложение лежит в Апсторе до сих пор.

Следующим «поворотом» была веб-версия. Тут мы нацелились сделать то, что будет как бы технически работоспособным и чем смогут воспользоваться многие. Так и получилось, люди пользуются.

Всю дорогу мы думали о себе, о своих проблемах и о своих желаниях. То есть мы делали всё, что угодно, но только не пытались понять что нужно другим людям. Это кажется довольно очевидным, но только спустя два года я понял это хорошенько: чтобы заработать деньги нужно понять реальные проблемы потребности других людей, а потом предложить им решение, которое реально работает. 

Решение и план на будущий год

В 2020 году мы сделаем новый продуктовый «поворот». В этот раз он не будет касаться самого приложения, в первую мы «повернём» свои мозги и подходим к решению задач. Мы будем активно искать проблемы людей в нашей области (переговоры, задачи, проекты) и стараться их решить. 

Для начала мы попробуем классический подход: продуктовая гипотеза → исследование → прототип → внедрение фичи, если гипотеза подтверждена. 

Чтобы не обосраться с техническими деталями, я пойду на продуктовые курсы. Для начала записался к Аркадию Морейнису на пятнадцатидневный курс по поиску и проверке идей.

Параллельно с обучением и проверкой крупных гипотез мы продолжим улучшать платформу. Фичи, фишечки, кнопочки, фикс багов — всё это никуда не денется. 

В итоге план такой. До марта учимся и параллельно занимаемся платформой. С марта фигачим новые штуки с новым подходом.

Стей тьюнд.


Пустой инбокс. Ещё разок

Как закрылась «Капсула одежды»

Десятого ноября мне написал Серёга Чикин:

Мы хотим продавать капсулы одежды. Что скажешь, если зашлём тебе курьером капсулу, в обмен на честный пост о ней? Вот страничка с рассказом о капсуле (пока только десктопная версия).

«Что за капсула такая?» — удивился я. Но, конечно, согласился. Кто ж отказывается от подарков с доставкой.

Капсула пришла в Коворкафе пятого декабря. Из-за курса я сумел добраться до капсулы только восьмого декабря. Да и то, только посмотрел, что внутри:

Капсула одежды перевязана красной ленточкой
Одежда внутри капсулы

Не успел я курс закончить, девятого декабря Серёга пишет:

Коля! Наш проект с капсулами утонул, не выйдя из гавани. Но осталась твоя, и я хочу напоследок повеселиться. Может, напишешь разгромный пост, о том, что всё плохо, упаковка мятая, одежда не подошла и всякое такое? :-)

Бля, а я уже фотки сделал для поста, типа я в майке делаю селфачок с дакфейсом (дакфейс показывать не буду, пожалею вас):

Зацените иконку со свинюшкой

Писать о том, что упаковка мятая, я, конечно, не буду. Потому что это херня и не важно. И закрылся проект, не успев начаться, конечно, не из-за упаковки. История старая как мир — оказалось, что люди не хотят покупать продукт. Рассказ Серёги, записано с его слов:

Сначала я написал о капсуле на своём канале, народ заинтересовался. Купило 0 человек. Потом мы рекламнулись в инсте на 210 000 человек. Было 3500 переходов и одна покупка. И при всём этом у нас математика не сходилась. Вся одежда к моменту запуска оказалась дороже, чем мы считали изначально. Нормальные носки — вдвое! Рентабельность серьезно упала. Так что решили ¯\_(ツ)_/¯

Серёга, по моему скромному мнению, совершил ошибку, которая мне очень понятна. Это ошибка специалиста — сначала сделать продукт, а потом продавать. Мы все, блин, такие. И я, конечно, тоже. Все — это дизайнеры, редакторы, программисты. Все хорошие специалисты, короче.

Смотрите, что пишет Серёга: «пока только десктопная версия», «упаковка мятая», «одежда не подошла». Всё это о фичах продукта. И ничего о том, как это продать, кому, и почему купят. 

А вот сайт капсулы, видно, что быстро сделан, но прикольный, согласитесь:

Паралаксы-шмаралаксы. Иконочки. Красиво. Мы когда обсуждали всё это дело, Серёга мне даже вот что прислал:

Я никогда не видел Тильду, но каждый месяц наблюдаю, какое говно на ней собирают другие ребята. А тут нам нужна была страничка для капсулы. И я решил собрать её на Тильде — заодно проверить, на сколько она дубовая и какие ограничения накладывает.

Разобраться в Тильде оказалось очень простой задачей. Весь процесс познания и сбор страницы записал и ускорил: 

Эх... всё это не то. Не про это надо было думать, блин. Советую, кстати, сайт поскорее посмотреть, пока оплата Тильды не кончилась:

Всё надо делать наоборот — сначала продукт надо продать, а потом его делать. И нужна выносливость и итерации, потому что продукт очень редко сразу покупают. Обычно сначала фейл, делаешь ещё версию — фейл. Ещё — фейл. И так пятьдесят четыре раза. И потом начинает доходить, что людям нужно. А кода уже нашлись покупатели в достаточном количестве, тогда уже можно и прому сделать, и упаковку, и форму заказа.

К сожалению, понять этот подход человеку с душой специалиста очень сложно. Сужу по себе. Хочется же сначала сделать заебись, а потом всем показать. Но надо себя держать в руках, потому что если будет заебись, все посмотрят, поаплодируют и разойдутся, а купят что-то вроде 1С Бухгалтерии 7.7, потому что — реально полезная херня, хоть и «не очень красивая».

Но, конечно, я считаю, что лучше хоть что-то сделать, чем ничего.

Зато с иконками Серёга бьёт без промаха. Смотрите, какой кайфовый набор он запстил — сотни крутых иконок в одном стиле. Свинюшка на майке оттуда же, кстати:


P. S. Да, ну и у ребят ещё остались капсулы, так что до 20-го декабря принимают заказы.

Знакомства за последнюю неделю ноября

Евгений Волк пытается поесть, но я не даю — задавая вопросы

В ноябре я поставил себе задачу — познакомиться хоть с кем-нибудь из B-сектора квадранта (блять, почему не квадрат-то?) Кийосаки, тынц. В последнюю неделю ноября я перевыполнил план. Встречайте:

Алексей Шкляр

Алексей написал мне, что: «До категории «B» мне пока далеко, но самозанятым себя назвать точно могу. На традиционной работе не работал уже много лет». 

Мы отведали очень нажористый рамен в Рамен-клабе. Алексей рассказал мне о своём бюро и небольшом бизнесе по составлению техпланов:

Роман Бунин

Роман работает в Фармакее — чуваки делают аналитику для производителей лекарств. Увидел в живую как пользуются инструментом работы с данными «Табло». 

А ещё Роман оказался специалистом по бережливому производству. Он даже производит и продаёт чемоданчик для обучения бережливым методикам:

Прикольный факт: первую версию страницы про эти бережливые игры сделала жена Романа Валерия, когда училась в самом первом наборе в Школу дизайнеров бюро.

Евгений Волк

Думаю, Евгений не нуждается в представлении. Для меня он — селебрити ещё со времён Интегратора, поэтому вместо нормального разговора получилось почти интервью: я пытался добыть как можно больше информации, а Евгений пытался хоть немного поесть.

Как продавать. Первым делом я расспросил о продаже в широком смысле этого слова. Евгений вспомнил историю с продажей квартиры. Ведь все тогда писали «логотип ценой в квартиру», а что за квартира, где она, и за сколько продали — не уточняли. 

Придумывая проект Евгений иногда сразу думает, что может быть интересно прессе и даже придумывает новостные заголовки. Этот навык, как я понял, развился, когда Евгений работал на телевидении. 

Вообще люди любят движуху и шоу. Свежие примеры — бар «Хочу в Сибирь», о котором чуваки пишут на Виси. Или история со стулом, который показывали где-то по телеку. Сначала все бесились, а потом стул убрали и люди стали переживать, требуя вернуть его назад. 

Ещё люди любят, когда рассказывают в глубину, а не поверхностно. Интересны цифры, эмоции, события. Нужно интересное содержание, а не пресс-релизы, что, мол, вот вышло. Нужно чтобы была эмоция, чтобы люди хотели поддерживать, ненавидеть, сопереживать.

Где тусить с пользой:

Криэйтив морнингс

Практика дэйз

Печа-куча — крутой формат, когда надо показать 20 слайдов и на каждый только 20 секунд.

Кинчики:

Moneyball

Богемская рапсодия

Области тьмы

Напоследок зашли в Коворкафе, где я получил ценные комменты, как сделать кафе лучше — передам, кому следует.

Рекомендую телеграм Евгения: https://t.me/volkdays

Константин Серов

Константин работает в Кайтене — это такая штука для управления задачами вроде трелло на стероидах. Константин с коллегами рассказали про инструмент и мы обсудили, как можно было бы реализовать что-нибудь про ФФФ в Кайтене. Я ушёл думать.

Иван Соболев

Все встречи выше я успел провести за три дня. А в четверг мы поболтали с Иваном, который живёт в Сан-Франциско и работает в Оракле. Говорили по скайпу.

Иван рассказал как интересно и необычно устроена продажа электроэнергии в Долине и как в этом участвует Оракл. Там умные счётчики собирают и обрабатывают данные. А нужно это всё, потому что государство наказывает за нерациональное потребление энергии. Наказывает поставщиков энергии:

Всё это дело появилось в Оракле, когда тот купил компанию Опауэр, где и работал Иван. Круто — у крупных компаний есть целые системы покупки и ассимиляции компаний, типа после покупки новая компания должна перейти на одобренные рабочие инструменты и тому подобное.

Ещё я узнал, что в СФ есть шеринг мопедов, например, Скут. Зацените, как круто:

Картинка с сайта Скута

P. S. 

В декабре у меня будет много работы, но если чё — пишите, буду рад познакомиться и выпить кофе где-нибудь в Москве, особенно в районе Аэропорта или Дмитровской: nick.toverovskiy@gmail.com

Аймуви для чайников. Секреты мастерства. (На самом деле пара хоткеев)

Аймуви — это видеоредактор, разработанный компанией Эпл. Его главный кайф в том, что он довольно много может и бесплатен. Для непрофессиональной работы с видео — самое то, нужно только найти мелкие фичи, без которых всё гораздо сложнее. 

Последние полгода я что-то делаю в Аймуви хотя бы раз в неделю, поделюсь тем, что раскопал.

Нарезка. Начну с простого. Как в любом редакторе, в Аймуви для быстрой работы нужно выучить хоткеи. Тут главный — это Команд + B, который разрезает клип пополам.

Вставка стилей. Бирман будет ржать, но я из тех людей, кто сначала делает и мучается, а потом, через полгода, начинает просматривать меню инструмента. 

Пока я не нашёл возможность копирования стилей, страдал шопиздец. Особенно когда надо было картинку в картинке на разных клипах поставить в одно и то же место — я делал это вручную, прицеливаясь курсором. Не делайте так, используйте вставку стилей. Сначала копируйте клип Команд+C, потом Правка → Вставка настроек:

Подгонка экранных записей. Если вам надо наложить звук на видео, лучше делать так: сначала записываете звук, потом включаете звук и выполняете действия под запись. 

Но иногда всё равно надо подкорректировать, например, удлинить экранную запись. Чтобы это сделать — управляйте скоростью, на экранной записи один хрен не будет заметно, что курсор стал медленнее или быстрее бегать:

Ролики с разной скоростью

Стили субтитров. Единственная причина, из-за которой я иногда думаю о покупке более крутого редактора — субтитры. В Аймуви, в собаке, ими невозможно управлять. Нельзя управлять положением. Нельзя управлять стилями сложнее размера шрифта.

Но есть секрет. С положением действительно шляпа, то стили можно намутить любые. Для этого нужно скопировать субтитр в Текстэдит с включённым форматированным текстом (rtf). Наколбасить всё, что хочется, в Текстэдите, например, сделать красивую тень:

А потом скопировать и вставить всё в Аймуви. Волшебным образом он запомнит все параметры, даже те, что не даёт настраивать сам:

В работе тень, естественно, нахуй не нужна. Обычно тема с Текстэдитом помогает наоборот убрать ебучую тень и поднастроить интерлиньяж. Чтобы открыть настройки шрифта в Текстэдите, нажмите Команд+T:

Не хочу 1080p. Иногда Аймуви выёбывается и внезапно перестаёт хотеть экспортировать в 1080p. Проблема обычно в самом первом клипе. Чтобы починить, надо удалить все клипы, поставить в начало клип, который точно 1080p, проверить, что теперь экспорт во все размеры работает, вставить удалённое обратно и удалить первый клип — вуаля, починилось.

Недоступный ЛПР. Домашка по управлению

Если вы придумаете решение этой проблемы, вполне вероятно, что вас будут останавливать на улице и целовать в жопу из благодарности.

Представьте конфигурацию: есть руководитель (менеджер-дизайнер-редактор, кто угодно), есть у этого чувака задача и есть лицо-принимающее-решение — ЛПР. За задачу отвечает руководитель. А ЛПР за задачу не отвечает. Но ЛПР одобряет задачу перед запуском, без него никак не запустить. Схема, примерно такая:

Задача → Руководитель → ЛПР → Запуск

Проблема в том, то ЛПР крутой, время у него дорогое и он вечно занят. То улетит куда-то, то встреча, то другой проект. И ему локально похуй на задачу нашего руководителя. Ну то есть ЛПР, конечно, болеет за общее дело, но у него таких задач и таких руководителей стопицот, поэтому он не следит за тем, что происходит, а только отвечает на вопросы и смотрит, когда показывают.

В результате задача просирается примерно так. Руководитель ЛПРу показал, тот навалил замечаний и улетел проходить Гибралтарский пролив. Или встреча у него с главой банка в Японии. Короче, руководителю надо показать апдейт, а ЛПРа нет. Руководитель как-то пытается эсемесками, письмами — но это медленно. А ЛПР ему тоже помочь не может — занят он. В итоге задача просирается и виноват в этом, конечно, руководитель, потому что это его задача.

Или ЛПР никуда не улетел, но он не может много времени тратить на работу с этим руководителем. А руководителю нужно, типа, три раза в неделю показывать, чтобы успеть.

В реальности играть описанные роли играют разные люди. Например, в роли руководителя — дизайнер, в роли ЛПРа — арт-директор. Или в роли руководителя продак-прости-господи-оунер, а в роли ЛПРа извини-богородица-фаундер. Но суть одна. Задача просирается, хотя все вроде хотели её сделать.

Домашка. Придумайте такую систему, чтобы задачи не просирались из-за недоступности ЛПРа, и чтобы ЛПР был доволен и мог заниматься своими делами. Исходите из того, что ЛПР не мудак, он реально очень занят. Без ЛПРа тоже нельзя, он для того и нужен, что без него результат нужного качества не получить. Руководитель не может просто приказывать ЛПРу.

Комментарии скрываются до вечера 18 ноября (воскресенье), когда я представлю своё решение и прокомментирую ваши ответы.

Если хотите предложить свою тему для домашки или обсудить что-нибудь про управление чем угодно — чатик: https://t.me/ffftalks.

Почему я ушёл с работы — миссия

Летом я ушёл с работы. Зачем я это сделал, ведь работа была хорошая? Пора раскрыть карты и рассказать. У меня было несколько причин уйти. Начну с фундаментальной — с миссии.

Когда ребёнка спрашивают, кем ты хочешь быть, когда вырастешь, он, не задумываясь, отвечает: фермером, чтобы кататься на лошадках! Ну или что-то подобное. Странно, конечно, что взрослые задают детям такие вопросы, ведь по-настоящему ответить очень сложно. Некоторые всю жизнь понять не могут.

Я стал пытаться сформулировать ответ на вопрос, кто я и чем хочу заниматься — то есть свою миссию — 19 сентября 2014 года. Я точно знаю дату, потому что у меня записаны все варианты миссий. Всего их семь. И они, к удивлению, даже не противоречат друг другу, просто старые более размыты. Что-то похоже на текущую версию сформулировалось в начале 2017 года.

Итак, вот моя миссия:
Вырастить новое поколение крутых руководителей.

Поясню. С одной стороны, я думаю, что люди в целом могут гораздо лучше, чем у них сейчас получается. Они могут делать более масштабные проекты. Достигать амбиционных целей. Лучше жить. Но мало у кого получается — боятся, не умеют, не верят, что так вообще можно. С другой стороны, я думаю, что чем дальше, тем больше людям надо будет именно управлять: мечтать, изобретать, внедрять, добиваться, верить, вести, хотеть, а реализацией займутся роботы. Вот я и планирую потратить некоторое время, чтобы помочь другим ребятам стать круче. И рассчитываю, что они смогут сделать новые классные штуки.

Благодаря миссии я довольно точно понял, кем точно не хочу быть:
Я не хочу быть предпринимателем-предпринимателем. Один человек мне как-то посоветовал для начала открыть хотя бы ларёк с шаурмой. Это прикольная идея, такое может лучше понять предпринимательскую сторону всего. Но ларёк или даже сеть ларьков не ведёт напрямую к моей миссии, поэтому это не то. 

Я не собираюсь становиться бизнес-тренером. Для реализации моей миссии действительно нужно передавать знания. Но моя задача не просто учить, а добиться, чтобы реально стало лучше. То есть если я рассказал про что-то, все похлопали, а потом ничего не изменилось — я не справился.

Я не хочу быть наёмным сотрудником. Опять же, это может быть полезно как дополнительная штука — работа где-то всегда даёт много полезной информации. Но моя миссия научить тех, кто работает где-то, лучше решать задачи, а не решать эти задачи вместо них.

А вот кем я хочу быть:
Я хочу стать дизайнером методов, систем, инструментов управления. Которые по-настоящему решают конкретные проблемы. А потом внедрить все эти методы, системы и инструменты.

Справляюсь я со своей миссией сейчас плохо. Вот недавно Миша Нозик написал рассказ о Школе бюро: «К моей большой обиде и сожалению, в этот раз среди допустившихся до защиты не было команд, у которых я был арт-директором. Во-первых, ребята забыли, что значит «сделать». Во-вторых, ребята забыли, зачем существует и как работает согласование замечаний».

Жопа, чё. Чуваки, которые учились год, слили две главные темы, за которые я отвечаю. Понятно, что Школа специально устроена так, чтобы фильтровать тех, кто не смог понять, но я явно мог бы научить их лучше. Я бы считал, что справился с миссией, если в подобных случаях ребята будут или дожимать, или сразу принимать сильное решение — не делать.

Как я собираюсь реализовать свою миссию? Я не знаю. Это моя главная головная боль. Но сидеть сложа руки я не намерен. Пока у меня не появится чёткого плана, я постараюсь двигаться в нужном направлении. То есть делать то, что в сторону миссии, и не делать то, что противоречит или никак не влияет на миссию. Собственно поэтому я и ушёл с работы — оставаясь на работе, я не мог уделять время штукам, которые хоть как-то двигают меня в нужную сторону.

Дальше мне предстоит разобраться с денежным потоком и с самими продуктами, иначе ничего не получится.

Кнопка «Не сделать» — решение домашки о потоке задач

Итак в конце прошлой недели я опубликовал менеджерскую домашку о потоке задач. Напомню задание:

Вы менеджер. У вас есть команда, которая работает недельными итерациями. Предложите, как организовать работу над потоком задач от понедельника до понедельника так, чтобы к понедельнику все задачи были сделаны, а если сделать объективно не получается, чтобы было принято наилучшее возможное решение.

Когда я писал задание домашки, у меня и близко не было решения. Но как только я сформулировал задачу текстом — решение появилось моментально, так что я не постеснялся посмотреть ответы читателей.

В одном из ответов Женя Арутюнов предложил своё решение суть которого в «последовательной, осознанной и трудоёмкой работе. Выполнять эту работу — и есть решение».

Согласен с Женей. Нужна система принципов и нужно постоянно работать, чтобы их внедрить. Это то, что я предлагаю на курсе. Это то, чем занимается бюро всё время — если любопытно, загляните как-нибудь в Коворкафе, когда там будет Артём Горбунов, и понаблюдайте, как он корректирует работу бюрист (это как бариста, но в бюро).

Однако я верю в инструменты. Человек без инструментов может очень мало. Попробуйте сделать в стене дырку для розетки. Без такой вот херни и электродрели вам будет очень скучно:

Моё решение — набор инструментов менеджера:

Кнопка «Не сделать». Все инструменты управления задачами уделяют огромное внимание сделыванию. Там всегда есть галочка, кнопочка, чекбоксик. И разные приколюхи, поощряющие сделывание. Вот из Асаны, например:

А что предлагают инструменты, когда задачу не сделал? Обычно — ничего. Чтобы просрать задачу очень часто вообще ничего не нужно, просто не отмечаешь галочку. Не удивительно, что люди теряют не сделанные задачи.

Я предлагаю добавить кнопку «Не сделать». Человек должен принимать осознанное решение, что вот эту вот задачу он просрал, и нажимать специальную кнопку:

Нажатие на эту кнопку избавит от проблемы «ой, точно, я забыл чёт». Менеджеру останется ввести «тупое правило» — к следующему понедельнику по всем задачам всем надо нажимать или кнопку «сделал» или кнопку «не сделал». Установить такой порядок, я думаю, будет не сложно.

Советы. Окей, у нас есть кнопка «Не сделать». Это этого маловато. Кнопка решает часть проблем, но не все. Мы же на самом деле хотим, чтобы задачу сделали, если, конечно, она вдруг не потеряла смысл. Поэтому при нажатии «Не сделать» наш инструмент должен помогать сделать — давать советы. Что он может предложить? 

Ну, во-первых, можно попросить помощи. О том, что задача не сделана может (должен?) узнать менеджер, старший специалист или коллеги. Они могут помочь сделать или дать совет.

Во-вторых, система могла бы предложить пофлексить. Если совсем размечтаться, она могла бы анализировать задачу и предлагать конкретный вид флекса. В игре «Проект» из книги, есть очень примитивный пример подобной системы советов — если задача не сделана, тебя спрашивают, как быть — забить, попилить ещё или пофлексить:

Скриншот игры «Проект» из книги «Управление проектами, людьми и собой»

Чекины. Окей, у нас есть кнопка «Не сделать», советы и уведомления при её нажатии, но и этого мало. Допустим чувак просрал что-то и в пятницу в 20:00 нажимает «Не сделал». И что? Неделя закончилась, все разошлись по домам, задача так и останется не сделанной.

Чтобы заранее узнать о проблеме и помочь, менеджеру нужно узнать о возможной проблеме как можно раньше — среди недели. Для этого нужна ещё одна кнопка.

Когда наш менеджер проводит планёрку в понедельник, он просит ребят сделать прогноз: «Ты это сделаешь за неделю?» А человек предполагает: «Сделаю!» Когда работа начинается, прогноз меняется. Обычно в худшую сторону. Поэтому система должна спрашивать чувака каждый день «Вот ты сказал, что сделаешь. А сейчас что думаешь, сделаешь?» А чувак должен снова отведать — «Сделаю» или «Упс, уже не сделаю». И если он изменил своё мнение, об этом должен узнать менеджер, который может помочь. Ну и, конечно, система тоже может помочь советом, см. выше.

В ограничениях домашки сказано, что новых встречь и людей добавлять нельзя. А кто и когда будет спрашивать каждый день? Слава богу, Бейскемп уже давно придумал чекины. Это как скрам-собрание, но никто не собирается, а пишет, чё как:

Пример чекина из бейскемпа

У бейскемпа в чекинах вопросы, а у нас будет список задач, по которым надо подтвердить ожидания.

Замечу, что это кардинально отличается от бесящего «фоловинга», когда ты как мудак получаешь сообщение о любой хуйне, связанной с задачей.

Протухание задач. Как бы мы ни старались, к началу новой недели останутся несделанные задачи. Инструменты, описанные выше, помогут а) уменьшить количество не сделанных задач, б) сделать несделанность осознанной. Но что-то всё равно просрётся. Что делать с этими задачами?

Ответ: они должны протухнуть. То есть если у нас где-то был список задач на неделю, всё несделанное должно оттуда исчезнуть и переместится в специальный ящик для отстоя. Все задачи в этом ящики должны быть очищены, от тегов приоритета, ответственных. 

Во время планирования очередной недели новые задачи можно взять из этого ящика и снова запланировать. А можно и не брать. Заниматься «воскрешением» задач должен менеджер. Если задача не сделалась и никто о ней не вспомнил, то и хуй с ней. Таким образом у нас каждую неделю будет нулевой инбокс.

Статистика. Если описанная выше система будет компьютерной, то появится возможность показать сотрудником как они принимают решения и оценивают задачи. Сколько обещают, а сколько реально сделывают. В какой момент в неделе они понимают, что ошиблись с оценкой. Менеджеру система сможет показать, сколько задач берётся в работу, сколько сделывается, сколько флексится.

Итого. У нас в системе появляется процесс, когда каждый чувак каждый день отмечает, уверен ли он всё ещё, что сделает задачу или нет. И если нет, менеджер и прочие заинтересованные об этом узнают и приходят на помощь, если нужно. Плюс несделанные задачи протухают. И всё это сдобрено статистикой, которая помогает видеть проблемы.

Такие дела.

Поток задач. Менеджерская домашка

Во всех, компаниях, которые я видел изнутри и у которых был продукт, я наблюдал одну и ту же проблему — жопа с потоком задач. Все такие команды встречались регулярно, обычно раз в неделю, составляли список задач, и работали над ним неделю.

И всё в целом было ок, если бы к очередному понедельнику не оказывалось, что, чёрт побери, половина задач не сделана. И по каждой несделанной задаче какое-то говно:

1. Задача оказалась сложнее, сходу исполнитель не справился и переключился на что-то ещё. А задача была важной, откладывать её было нельзя. Надо было решать, что делать, но о проблеме никто не знал, потому что исполнитель молчал.

2. Задача была простейшей, надо был просто пальцем пошевелить, но исполнитель забыл, не увидел, не запаблишил, не отправил. И сейчас он это сделает, но, упс, надо ещё что-то доделать и ещё нужно пара дней.

3. Для решения задачи понадобилось что-то, но исполнитель не спросил, не узнал, не получил, не разобрался. Но в будущем он обязательно спросит, узнает, получит и разберётся.

4. В задаче участвовал кто-то ещё — арт-директор, техдиректор, клиент, другая команда — и этот кто-то не ответил, не взял трубку. И что с этим делать непонятно, но исполнитель постарается в будущем.

5. До задачи не дошли руки. Но дойдут.

6. Исполнитель решил не делать, потому что глупо, не нужно, не важно, не хочется. И никому об этом не сказал. А оно нужно, важно и хочется и теперь он понял и сделает.

7. Вообще исполнитель сразу понимал, что не сможет сделать, но взял задачу, чтобы от него отстали, потому что долго объяснять, потому что надеялся, что успеет. И, наверно, так и будет дальше.

8. Всё остальное говно, которое вы и сами знаете и которое станет-будет-быть лучше, но пока не стало.

В следующий понедельник команда смотрит на результаты и чешет репу. Исполнители такие: «Тип, да, чёт не очень вышло». Менеджер такой «Да, ребята, давайте уже постараемся». А на самом деле «Сука, как же заебало всё это, каждый раз одно и то же». И неделя повторяется. Беклог копится.

Кажется, что такая компания должна разорится, но этого не происходит. Потому что а) что-то, да делается, и если продукт сильный, этого более чем достаточно, можно было бы вообще ничего не делать и продукт бы жил довольно долго, б) у всех такая же херня или ещё хуже, поэтому все примерно с одинаковой скоростью развиваются.

Меня эта история парит. Во-первых, у команды нет осознанности. В большинстве случаев решения по задачам не принимаются, просто всё как-то вяло течёт. Во-вторых, стрёмно всё время жить в долгах, когда ты постоянно должен ещё пять задач. В-третьих, это неэффективно, часто нужно микровнимание и микроусилия, чтобы сделать гораздо больше. 

Очевидно, что парит это не только меня. Народ пытается что-то с этим всем сделать. Самое популярное решение этой проблемы — включить скрам, где специально обученные а) следят за списком задач (спринт-хуинт, груминг-хуюминг) б) заставляют всех в команде регулярно думать (дэйли-митинг-хуитинг), в) а ещё есть специальные люди, которые следят, чтобы вся система работала. Ну типа:

Но скрам — это детский сад и рабство. Реально, взрослым людям нужен воспитатель, который спросит их, что они сами себе взяли в работу на неделю? Я более высокого мнения о людях. Так что давайте подумаем, как это решить.

Домашка. Вы менеджер. У вас есть команда, которая работает недельными итерациями. Предложите, как организовать работу над потоком задач от понедельника до понедельника так, чтобы к понедельнику все задачи были сделаны, а если сделать объективно не получается, чтобы было принято наилучшее возможное решение.

Ограничения. Никаких новых людей вводить нельзя. У нас есть только менеджер и команда. Команда должна максимально работать, поэтому встречи надо минимизировать, лучше исключить. Заставлять менеджера ходить и стоять за спиной исполнителей тоже плохая идея. Ваша система должна быть реализуема сейчас или в самом ближайшем будущем. Круто, конечно, всем вживить чипы ответственности, но это сценарий для кино, а не для домашки.

Комментарии скрываются до вечера 11 ноября (воскресенье), когда я представлю своё решение и прокомментирую ваши ответы.

Если хотите предложить свою тему для домашки или обсудить что-нибудь про управление чем угодно — чатик: https://t.me/ffftalks.