Category: литература

Вам нужно посоветоваться с шефом. Ага, с...

«Расти в профессии трудно. Трудно выбрать направление и придумать как двигаться вперёд. Трудно дисциплинировать себя, чтобы работать на рост. Трудно оценить прогресс. Чтобы расти эффективно, найдите наставника, который поможет составить план роста и не даст его провалить. Такой наставник — „шеф“» — так начинается описание новой услуги, которую мы недавно запустили:

История

Вообще услуга «Посоветоваться с шефом» существует уже некоторое время. Сначала шефство придумали в бюро и долго использовали (и используют до сих пор) для роста бюрошников — каждому бюрошнику назначали шефа.

Потом мы рассказали о шефстве в книге «Управление проектами, людьми и собой»:

Разворот о шефстве из книги «Управление проектами, людьми и собой»
Разворот о шефстве из книги «Управление проектами, людьми и собой»

А потом один из читателей моего телеграм-канала Анатолий Микалюк предложим мне провести платную консультацию в формате шефства. Я сначала отказывался, а потом подумал, что нормальные предприниматели так не делают — если есть спрос, почему бы не создать предложение? Я попросил Андрея Ереса помочь мне, и мы быстренько состряпали пост в блоге.

В виде поста услуга проработала несколько месяцев и стало понятно, что она реально полезна. К тому же она идеально вписалась в экосистему моего общего проекта fff.works, где я собираю инструменты, работающие в соответствии с той теорией, которую я преподаю в книге, школе бюро и на своём курсе.

Пришло время сделать официальный релиз и запустить полноценную прому для услуги. 

Промостраница

Мы решили сделать не просто мобайл-фёрст прому. Мы сделали её как бы мобайл-онли. На десктопе прома свёрстана так же, как и в телефоне. Такой флекс, чтобы не делать две версии:

Посоветоваться с шефом

Так что — пользуйтесь и растите: fff.works/chief

Команда

Автор — Николай Товеровский

Задизайнил и внедрил: Андрей Ерес

Иконки: Сергей Чикин

Снизилась цена на ФФФ-книгу

Ращу новое щупальце: принятие решений

Я пристрастился к планомерной прокачке навыков-щупалец. Прямо в голове рисую осьминожку, выбираю «ножку» и думаю как прокачать. Про осьминожку, если что:

Ножки же могут быть довольно крупными. Вот только что я закончил прокачивать ножку под названием «Стартап». Думаю на 2,8 я её смог развить в Стартап-школе Комбинатора. См. тег Y Combinator.

В школе за 10 недель я потренировался делать питч, примерно понял, как сделать продукт, который купят и врубился вообще в стартап-тему. 

Один из результатов обучения в школе — я понял, что стартап делать не хочу. Дело в том, что стартап — это специфический род деятельности. Фактически задача стартапера — вырастить компанию на продажу. Поэтому стартапу важно быстро расти и иметь потенциальный рынок в районе миллиарда долларов. Если этого не будет, его будет сложно продать инвесторам, поэтому не всякий хороший бизнес может быть хорошим стартапом и наоборот. Можно провести аналогию с фруктами. Стартап — это очень красивое блестящее покрытое воском турецкое яблочко с наклейкой на боку. Главное, чтобы купить захотелось. Какое яблоко на вкус — пох, но может быть и вкусным :-)

* * *

Что дальше? Я уже выбрал. Недавно Артемий Лебедев написал в блоге заметку, где рассказал о своей производительности:

Каждый день моя работа состоит из довольно большого количества взаимодействий с людьми и задачами. Мне нужно прочитать 150 писем, провести 15 встреч, ответить на кучу писем и сообщений, написать три поста в ЖЖ и ТГ, запостить фотки в ИГ, пройтись 10 000 шагов, сходить на те или иные занятия, читать, следить за новостями, записывать мысли, уделять время детям, время от времени записать ролики для Ютюба, часто слетать куда-либо.

Это пиздец как много. Самое стрёмное, что я, вроде, придумал всякие хаки, например, для почты, но переварить 150 писем в день не могу. Я стал об этом думать, и понял, что проблема не в моём почтовом клиенте или алгоритме, а проблема в том как, с какой скоростью и с каким качеством я принимаю решения. Вот эту ножку я и буду прокачивать дальше. Она называется «принятие решений».

План прокачки я ещё не составил, поэтому буду рад вашим советам. Что прочитать про решения? Как улучшить навык? Кто такому учит?

Пока я начал читать книжечку Питера Друкера: The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. Написана в 1966 году, кстати.


Как развалился проект. Пример

Кира Калимулина рассказала, как её команда умудрилась провалить проект на третьей ступени. Рекомендую послушать так:

1. Открываете вот эту картинку:

2. Запускаете рассказ Киры с 5:30, слушаете и смотрите на картинку:

Особенно мне нравится место про проект мечты и заведение ИП в сочетании с тем, что у арт-директора даже «референсы» не удалось утвердить, не говоря уже о понимании задачи.

Для ценителей рекомендуется фоновый саундтрек:

3. Следуете совету Киры на 38:38: «Самая важная книга на третьей ступени — это книга Товеровского „Управление проектами, людьми и собой“. Мы совершили все ошибки, которые там перечислены...»:


Конспект, ремонт, уход с работы, переезд — всё вместе. Новая компания

Наконец-то, у меня есть все компоненты, чтобы замутить что-то интересное. Смотрите, у меня есть некоторое количество времени и гибкость, потому что я не хожу в офис. Я могу куда-то уезжать или упарываться с работой, потому что перевёз семью в центр Ростова, где есть всё необходимое и не нужно вкалывать за аренду. И у меня есть бета-версия Конспекта, которая может стать отправной точкой. Пора переходить к следующему этапу.

Моя цель — создать компанию, которая займётся разработкой инструментов для руководителей.

Я уже делал несколько попыток вокруг этой темы, но все они были слабые. Сначала я пытался запилить игру для управления проектами. Оказалось слишком сложно, зато «мясо» перетекло в книгу. Потом я сделал fff.works и осьминожку. Это микропродукты, которые ни на что не претендовали с самого начала. А вот с Конспектом есть шанс сделать качественный переход. Так что первым делом я сфокусируюсь на развитии Конспекта. Ближайшая задача — сделать Конспект успешным продуктом.

Для достижения цели Конспект придётся переосмыслить. Сейчас ему для успеха не хватает трёх важных компонентов: понятности, ценности и продвижения.

Понятность. Сейчас Конспект — это очень узкая штука для тех, кто хочет попробовать применить алгоритм согласования замечаний. Задача настолько узкая, что я очень удивлён, что Конспектом сейчас пользуется больше ста человек.

Мы изменим позиционирование Конспекта. Дальше Конспект будет чем-то вроде shared notepad focused on task management. То есть это будет блокнотик, где можно будет вместе поработать над задачами. С таким позиционированием мы начнём конкурировать и с трелами-асанами, и с гугль-доками, и разными таск-менеджерами. Это и хорошо и плохо одновременно. Большие конкуренты — это признак того, что проблема есть и её решение кому-то интересно. Но при этом соревноваться с большими сложно. Конкретный путь предстоит найти, но я думаю, что нашей силой будет простота, скорость и заточенность именно под обработку задач, а не под, скажем, хранение текстов или ведение сложных проектов.

Ценность. С этого момента мы станем внедрять не просто фичи, а целые рабочие сценарии, например: разбор задач на встрече, дожатие багов перед запуском продукта, согласование замечаний с клиентом (этот сделан), внедрение чеклиста. Согласование замечаний, как видите, только один из многих сценариев. Самое сложное тут будет понять, что сильно «болит» и что делать первым делом.

Продвижение. Понятно, что Конспект нужно будет продвигать и продавать. Просто запустить «директ» мы не сможем — это слишком дорого и не эффективно. Тут придётся кое-что придумать. Что, расскажу позже.

Такие дела.

P. S. Кстати, не путайте проект и продукт. Чтобы сделать проект, нужно знать, «как» его сделать. Про это я довольно много написал в книге и это не проблема. Чтобы сделать продукт, нужно знать, «что» сделать, и это совершенно другая дисциплина. Можно очень чётко сделать проект, который не превратится в продукт и умрёт. А можно всё делать через жопу, ходить кругами, но в итоге создать успешный продукт.

P. P. S. Расскажите в комментариях, для каких рабочих ситуаций вам так нужен инструмент, что вы бы хоть сейчас готовы были бы заплатить. Что у вас болит в проектах?


Сделали ффф-стикеры для телеграма

Прекрасные Вова Колпаков и Дарья Чильцова взяли картинки из книги и запилили стикеры под руководством Артёма Горбунова. Получилось зашибись, по моему. На странице проекта ещё и примеры смешные:

Скачать напрямую: tg://addstickers?set=fffbookstickers

Стикеры неплохо разошлись по интернету, вот, Оди в рассылочку забрал:

Самый популярный стикер по статистике, конечно, этот:

Читайте книгу, там стикеры ожив-а-а-а-ют:


Как задавить бульдозеризм

Пять лет назад Сергей Король написал заметку о бульдозеризме — процессе, когда несделанные сегодня задачи переносятся на завтра, потом опять на зватра, и ещё... и в конце недели образуется целая гора несделанной работы:

Я думаю, что знаю, как заметно уменьшить бульдозеризм. 

В игре «Проект» из книги «Управление проектами, людьми и собой» виртуальная команда иногда не успевает сделать задачу. Тогда игра предлагает принять решение — «Забить», «Попилить ещё», «Пофлексить»:

Игра «Проект»
Игра «Проект»

Так вот, бульдозеризм возникает от того, что вы всё время нажимаете «Попилить ещё». То есть просто переносите несделанную задачу на более позднее время. Вот как об этом пишет Сергей:

«Однако дальше случается неприятное. Иногда за вторую большую задачу я так и не берусь — переношу её на другой день».

Конечно, классно было бы нажимать «Забить». То есть в конце дня просто удалять несделанные задачи, но это — акуна матата, сработает, только если вы Тимон и Пумаба:

Если питаться насекомыми вас не вставляет, придётся придумать, как сделать задачу. Именно это и делает третья кнопка «Пофлексить». В игре она заставляет виртуальную команду придумать решение попроще, но в реальной жизни команда — это вы, поэтому придумывать придётся вам. Как это сделать?

Флексов бесконечное количество. Мы даже собрали небольшой каталог на моём курсе. Флекс — это как изобретение наоборот. Изобретатель выдумывает, как сделать, а при флексе надо придумать — как не сделать. То есть, сделать, конечно, но попроще. 

Конечно, круто каждый раз придумывать самый подходящий флекс и дожимать задачу. Рекомендую делать именно так. Но это сложно. Хочется тупое правило. Короче, вот оно:

1. Задачи, запланированные на день, надо сделать. Все.

2. Если вы не успеваете сделать задачу, её надо пофлексить так — сделать по этой задаче хоть что-то (реально пять минут ок). А оставшуюся работу запланировать на завтра или более позднее время.

3. Профит.

Этот флекс основан на двух других подходах — на «текущей инициативе» и принципе «сделать завтра». Хитрость в том, что вы а) хоть на чуток продвинетесь, если что-то поделаете, б) иногда мозг будет обманут, вы начнёте и неожиданно сделаете всё или очень много; на этом как раз и работает текущая инициатива, в) осознанно измените план будущих дней.

Видос про текущую инициативу:

Статья о сделывании завтра:

Не благодарите. Лучше читайте книгу:

P. S. Этот пост я собирался опубликовать вчера. Но после моих Живых советов сил не осталось, поэтому я написал суть в Заметках, пока ехал в метро, а на сегодня запланировал пост. Написать его сегодня оказалось очень просто — суть уже была сделана вчера.

Домашка с призом. Новые флексы

Пять лет назад я собрал каталог типовых флексов для курса по управлению. Получилось девять штук: зафиксировать, снизить управляемость, уменьшить глубину проработки, рассогласовать, убрать в гаражик, заменить решение, не выходить в надсистему, отступить от идеала, перенести на следующую итерацию. Они описаны в советах:

Пришло время добавить новых флексов.

Домашка. Придумайте новый флекс или опишите тот, которым уже пользуетесь.  

Формат. Описание должно быть системным. Минимальный набор: 

  • название флекса, 
  • суть одним предложением, 
  • описание технологии применения, 
  • пример использования (лучше с картинками). 

Рекомендую прочитать описание тех флексов, что уже есть. Старайтесь написать так, чтобы получился готовый к использованию инструмент, типа, взял, сделал, как написано, и получилось.

Результат. Описание флекса присылайте мне по почте:
nick.toverovskiy@gmail.com с темой письма «Новый флекс».

Условия

Флексы принимаются до 24 января. 

В будущую пятницу 25 января я оценю и опубликую присланные флексы. Я сам тоже поучаствую, но вне конкурса. 

Флексы буду оценивать по двум критериям: работоспособность — насколько верится в то, что флекс будет работать; вау-эффект — насколько удивило, торкнуло, поразило решение. Качественные примеры, картинки и текст повлияют на вау-эффект.

Права

Ваши идеи я заберу себе и использую в советах, в книге, на курсе. Так что, участвуя в домашке, вы даёте мне разрешение использовать, перерабатывать свои идеи и т. д.

Приз

Авторы лучших 10% флексов получат от меня в подарок книгу «Управление проектами, людьми и собой». То есть, если будет десять флексов — подарю одну книгу, если будет двадцать шесть флексов — подарю три книги. 

Книга придёт на ту почту, с которой вы пришлёте флекс. Если книга у вас уже есть, можно будет подарить другу или добавить себе месяцев в подписку. Если хотите другу, укажите его имя, фамилию и почту в письме.

В конкурсе участвуют идеи, а не авторы, то есть можно прислать несколько идей и повысить свои шансы. Только не шлите хлам ради объёма, это наоборот понизит шансы.

О книге «Управление проектами, людьми и собой»:

P. S. 

Если хотите предложить свою тему для домашки или обсудить что-нибудь про управление чем угодно — чатик: https://t.me/ffftalks.


Как сделать большой проект

Впереди новогодние праздники, возможно, вы используете это время, чтобы спланировать большие задачи на год (рекомендуется). Надеюсь, эта заметка поможет вам в планировании.

Большой проект отличается от маленького примерно так же, как спринтерская стометровка отличается от марафона. Стометровку может пробежать кто угодно. Медленно, криво, спотыкаясь, но пробежит. На худой конец пройдёт пешком или проползёт. С марафоном так не получится. Даже пройти такую дистанцию под силу не каждому, а уж пробежать и подавно. На марафоне возникает множество самых неожиданных неприятностей. Скажем, если вы не бегун, вас может удивить, что в марафонском забеге вам может до крови натереть соски обычной майкой, см. фото выше.

Из-за огромных размеров «марафонского» проекта в силу вступают совершенно другие законы и проблемы тоже совершенно другие, а, значит, и решения, работающие для «спринтов», не подходят. 

За последние пару лет я сделал два больших проекта: книгу «Управление проектами, людьми и собой» написал за 1 год 5 месяцев и 17 дней; Бизнес-акаунт Драйва2 сделал приблизительно за год и четыре месяца. Конечно, эти проекты я сделал не в одиночку, я был частью команды, но участвовал непосредственно и был в самой гуще событий. Ещё один большой проект я провалил — это игра «Дедлайн». И два пилю прямо сейчас — ремонт в квартире и «Конспект». Статистика небольшая, но, мне кажется, я увидел паттерн — и мои большие проекты, окончившиеся успешно, и проекты других людей, которые я изучал, устроены сходным образом.

* * *

Итак, я утверждаю: успешный большой проект устроен как бутерброд, он состоит из трёх этапов — старт, бег и финиш.

Старт

Если вы собрались пробежать марафон, надо хоты бы надеть кроссовки, прийти на забег и начать двигать конечностями, когда будет дан стартовый сигнал. Так и с проектами. Многие большие проекты проваливаются, не успев начаться. Люди просто бояться стартовать. Они анализируют, планируют, копят ресурсы и... ничего. На английском есть даже термин — analysis paralysis.

Если вы хотите сделать большой проект, вам надо начать. Тут как раз прекрасно подойдёт «сделать», «флекс» и «прямо сейчас». Вам надо собрать волю в кулак, избавиться от всего, что мешает и на что не хватает сил, времени и ресурсов, и стартануть. 

Первая версия должна быть минимально полезной и для людей, и для самого проекта. То есть спроектировать базу данных, нарисовать интерфейс или написать бизнес-план — не катит. Штука должна сразу хоть как-то работать.

Первой версией книги по управлению была промостраница с почтосборником, к которой позже добавилась демо глава и предзаказ — люди сразу получили полезную информацию, а книга нашла первых читателей.

Первой версией Бизнес-акаунта Драйва2 была новая страница компании на Драйве2 — компании получили фишку, которая помогла их бизнесу, а Бизнес-акаунт увеличил лояльность компаний.

Первой версией игры «Дедлайн» была бумажная игра, в которую я предложил поиграть участникам курса по управлению — студенты получили больше информации и развлеклись, проект получил отзывы игроков.

Первой версией «Конспекта» был студенческий проект «Минутки» — студенты получили диплом и потренировались делать проекты, проект получил проработанную базовую идею и прототип.

Со своим ремонтным проектом я ошибся — не запустил первую версию. Я стал сразу делать сложный ремонт, сносить стены. Во многом эта ошибка была сделана из-за того, что я планировал сразу переехать в эту квартиру, и нужен был достаточный для жизни уровень комфорта. Позже планы поменялись, и я уехал в Москву, где сейчас и нахожусь. Если бы я сразу рассчитывал на Москву, я бы сделал ремонт так, чтобы всю зиму квартиру можно было сдавать, получая небольшой доход.

Старт надо сделать за несколько недель. После старта начинается бег.

Бег

Самое сложное в марафоне — собственно бежать. Именно во время бега возникают все неприятные неожиданности. Именно во время бега с дистанции сходит основная масса спортсменов. Так и с проектами. Основная масса дохнет во время основной работы. Не облажаться с этапом бега помогут знания и хитрости.

Самое главное — вы должны понимать, что вас ждёт во время бега. А вас ждёт пиздец. И не просто один раз пиздец. А постоянный продолжительный пиздец. И спасти вас и проект в этом пиздеце может только одно — постоянное движение вперёд.

Делать. Главное слово во время этапа бега — «делать». Вы должны регулярно, постоянно, изо дня в день делать проект. Это единственный способ его сделать. Надо всё время бежать. Если сложно, бежать медленно. Если повезло, бежать быстро. Но бежать:

В проекте игры «Дедлайн» я очень мало думал об этапе бега. Поэтому большую часть времени игру просто никто не делал. Были эпизодические вспышки активности вроде поездки в Рязань, но вспышки на марафонской дистанции бесполезны, нужна ритмичная работа и выносливость, чтобы её выдержать.

Ресурсы. Какая бы у вас сила воли ни была, если нечего будет жрать, вы не продержитесь. Поэтому уделите планированию ресурсов время. Берите пример с Руаля Амундсена и не берите с Роберта Скотта.

Когда книга по управлению была готова на 12% и прошло примерно 100 дней от старта, иллюстратор книги понял, что не может больше продолжать работу — он не рассчитывал на такой длительный проект. Это был один из самых страшных моментов в проекте.

Вам надо рассчитывать на долговременную поддержку проекта и об этих ресурсах надо позаботиться. Например, чтобы поддерживать «бег» компании Блю Ориджин Джефф Безос ежегодно продаёт акции Амазона на один млрд долларов.

Конечно, можно рассчитывать на удачу и выкручиваться по ходу, но это усилит ад, хотя это всё равно лучше, чем вообще ничего не делать. 

Допинг. Бежать на длинную дистанцию трудно, во время бега обязательно надо пить и подкрепляться. Так и с проектом. Вам нужны небольшие уколы дофамина и, желательно, денег, чтобы не потерять интерес. Очень хорошо подойдут всякие публичные акции. Можно вести дневник проекта, можно выпускать тестовые версии или кусочки продукта.

Книга по управлению выходила частями. Всего было около десяти запусков, когда мы сообщали о выходе очередной порции глав:

Ещё один хороший допинг — внутренние дедлайны, то есть «гвозди» забитые в гусеницу, символизирующую проект. Такие дедлайны, как и любые другие, помогают принимать решения и отбрасывать лишнее:


Факапы. Неприятности в большом проекте неизбежны. Слишком много всего. Люди подведут. Вы сорвёте внутренние дедлайны. Сболтнёте лишнего на публике.

Не впадайте в апатию. Ошибку можно исправить. К сказанному применить принцип «анду». Если упали, поднимайтесь и идите дальше, даже если все вокруг свистят и плюются. Даже если это делают люди из вашей же команды — fuck them. Единственный способ исправить ошибку — довести проект до конца.

Здоровье. Для меня самого всегда больно просрать срок, я ведь топлю за то, чтобы всё точно в срок запускать. Конечно, успеть к сроку — это классно, но если каждый внутренний дедлайн на этапе бега будет подвигом, можно надорваться. 

В спринтерском проекте можно добежать из последних сил, запустить и всем умереть. В марафонском проекте это не сработает, там таких запусков десятки. Поэтому, если приходится выбирать — дожать к сроку и сдохнуть или просрать срок, но сохранить здоровье и команду, надо выбирать здоровье и команду. Хер с ним с этим дедлайном, победа в войне важнее победы в битве. Из факапа, конечно, надо сделать выводы на будущее и бежать дальше.

Финиш

Итак, вы почти добежали. Проект почти готов. Силы, деньги, нервы на исходе. В этот момент очень легко расслабиться и бросить работу. Или наоборот испугаться, что проект ещё не готов и начать бесконечно его полировать, это называется страх запуска.

Главное слово на этом этапе — дожим. Переключайтесь обратно в режим сделывания. Превращайтесь в зелёного Халка и дожимайте проект.

Очень хорошо для финиша работает публичный дедлайн. Публикуете дату публичного пуска и хуярите, чтобы её выполнить.

Книгу по управлению мы так и выпустили — презентация состоялась 20-го декабря 2018 года. В момент анонса несколько разворотов ещё было не готово, один даже пришлось удалить, чтобы успеть:

В проекте Бизнес-акаунта Драйва2 мы опубликовали дату запуска. Первого февраля 2018 года запускалась новая платная версия акаунтов, а старые бесплатные закрывались:

P. S.

Думаю, что всё написанное можно масштабировать в очень широких пределах. Можно так сделать проект и в несколько недель и в несколько лет.

Почему ффф-книга такая кэпская

Спойлер: так и надо.

Во-первых, новости — мы открыли раздел «Люди» в книге «Управление проектами, людьми и собой»:

Кое-что из новых разворотов

И даже запилили видос:

Во-вторых, товарищ посмотрел скриншоты разворотов из анонса, прочитал кусочки текста на них и упрекнул меня в недостаточной глубине книги. Мол, это ж всё и так же понятно, кэп!

Для наших молодых читателей: кэп — это Капитан Очевидность.

Знаете, товарищ прав. По большей части в книге собраны и структурированы простейшие принципы управления, которые любой разумный человек знает и так или может вывести самостоятельно. 

Вот только небольшой момент. Из моего опыта: принципы все понятны, но, блин, применяют их единицы.

Какому дизайнеру не понятен принцип сделать? Всем понятен. Сколько дизайнеров просрут срок, потому что клиент им что-то не прислал, а они не догадались спросить? 99%. Клиент же не прислал!

Какому программисту невдомёк, что именно он создаёт продукт своими собственными руками, что кроме него к продукту мало кто прикасается и что он отвечает за результат? Всем это ясно как божий день. Сколько программистов вхерачат кривую кнопку, если так будет в макете? 99%. В макете же нарисовано!

Какому предпринимателю неизвестно, что передозировка фичами может погубить проект? Всем известно. Сколько предпринимателей постараются запихать в продукт как можно больше фич? 99%. Надо же к запуску сделать продукт как можно круче!

Одна из главных задач ффф-книги — передача базовых знаний. Тех самых, которые, вроде, все знают, но на самом деле — нет. Книга собрала кэпские знания в одном месте и закрепила. Теперь есть, на что опереться, есть, куда подсмотреть, есть, во что тыкнуть носом. 

Знания в книге собраны как шашлычки на шампур, чтобы можно было их съесть в правильном порядке. Ведь можно зауправляться подчинённым, но если он не понимает, что значит «сделать» — труба. Он будет слать руководителя на три буквы, скрежетать шестерёнками, когда надо сделать что-то чуть в стороне, и вряд ли измениться, потому что о профессиональном росте не слышал.

Книга, действительно, не пытается выкопать яму в километр глубиной, собрать на самом дне горстку специалистов и обсудить с ними особенности управления коллективом вахтовиков в Заполярье. Задача книги — предложить крепкую базу, которая подойдёт всем. 

И когда я говорю всем, я имею в виду всех людей старше четырёх лет. У нас в книжке больше примеров про дизайнеров. Но я общался с архитекторами, юристами, предпринимателями, полиграфистами, студентами, школьниками — везде одно и то же. Сроки, дедлайны, согласования, планы, исполнители, полезное действие. Отличаются только названия и форматы.

Простое летнее задание по чтению у второклассника по проблемам и накалу страстей может оказаться покруче миллионного проекта в корпорации.

Разворот из главы «Не впритык»

В прошлом году я переобувал тачку. Наёмный шиномонтажник опоздал, так что владелец шиномонтажа решил поменять мне колесо сам и делал это со словами «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» ¯\_(ツ)_/¯

Везде сходные и простые проблемы. Везде работают сходные и простые методы. Мы собрали их в книге. И теперь их можно прочитать, понять, заточить под себя, если надо, и применять. Так что советую не проходить мимо. Потому что одно дело — пообещать делать зарядку по утрам, а другое — реально её делать. Так-то.