Category: литература

Как развалился проект. Пример

Кира Калимулина рассказала, как её команда умудрилась провалить проект на третьей ступени. Рекомендую послушать так:

1. Открываете вот эту картинку:

2. Запускаете рассказ Киры с 5:30, слушаете и смотрите на картинку:

Особенно мне нравится место про проект мечты и заведение ИП в сочетании с тем, что у арт-директора даже «референсы» не удалось утвердить, не говоря уже о понимании задачи.

Для ценителей рекомендуется фоновый саундтрек:

3. Следуете совету Киры на 38:38: «Самая важная книга на третьей ступени — это книга Товеровского „Управление проектами, людьми и собой“. Мы совершили все ошибки, которые там перечислены...»:


Конспект, ремонт, уход с работы, переезд — всё вместе. Новая компания

Наконец-то, у меня есть все компоненты, чтобы замутить что-то интересное. Смотрите, у меня есть некоторое количество времени и гибкость, потому что я не хожу в офис. Я могу куда-то уезжать или упарываться с работой, потому что перевёз семью в центр Ростова, где есть всё необходимое и не нужно вкалывать за аренду. И у меня есть бета-версия Конспекта, которая может стать отправной точкой. Пора переходить к следующему этапу.

Моя цель — создать компанию, которая займётся разработкой инструментов для руководителей.

Я уже делал несколько попыток вокруг этой темы, но все они были слабые. Сначала я пытался запилить игру для управления проектами. Оказалось слишком сложно, зато «мясо» перетекло в книгу. Потом я сделал fff.works и осьминожку. Это микропродукты, которые ни на что не претендовали с самого начала. А вот с Конспектом есть шанс сделать качественный переход. Так что первым делом я сфокусируюсь на развитии Конспекта. Ближайшая задача — сделать Конспект успешным продуктом.

Для достижения цели Конспект придётся переосмыслить. Сейчас ему для успеха не хватает трёх важных компонентов: понятности, ценности и продвижения.

Понятность. Сейчас Конспект — это очень узкая штука для тех, кто хочет попробовать применить алгоритм согласования замечаний. Задача настолько узкая, что я очень удивлён, что Конспектом сейчас пользуется больше ста человек.

Мы изменим позиционирование Конспекта. Дальше Конспект будет чем-то вроде shared notepad focused on task management. То есть это будет блокнотик, где можно будет вместе поработать над задачами. С таким позиционированием мы начнём конкурировать и с трелами-асанами, и с гугль-доками, и разными таск-менеджерами. Это и хорошо и плохо одновременно. Большие конкуренты — это признак того, что проблема есть и её решение кому-то интересно. Но при этом соревноваться с большими сложно. Конкретный путь предстоит найти, но я думаю, что нашей силой будет простота, скорость и заточенность именно под обработку задач, а не под, скажем, хранение текстов или ведение сложных проектов.

Ценность. С этого момента мы станем внедрять не просто фичи, а целые рабочие сценарии, например: разбор задач на встрече, дожатие багов перед запуском продукта, согласование замечаний с клиентом (этот сделан), внедрение чеклиста. Согласование замечаний, как видите, только один из многих сценариев. Самое сложное тут будет понять, что сильно «болит» и что делать первым делом.

Продвижение. Понятно, что Конспект нужно будет продвигать и продавать. Просто запустить «директ» мы не сможем — это слишком дорого и не эффективно. Тут придётся кое-что придумать. Что, расскажу позже.

Такие дела.

P. S. Кстати, не путайте проект и продукт. Чтобы сделать проект, нужно знать, «как» его сделать. Про это я довольно много написал в книге и это не проблема. Чтобы сделать продукт, нужно знать, «что» сделать, и это совершенно другая дисциплина. Можно очень чётко сделать проект, который не превратится в продукт и умрёт. А можно всё делать через жопу, ходить кругами, но в итоге создать успешный продукт.

P. P. S. Расскажите в комментариях, для каких рабочих ситуаций вам так нужен инструмент, что вы бы хоть сейчас готовы были бы заплатить. Что у вас болит в проектах?


Сделали ффф-стикеры для телеграма

Прекрасные Вова Колпаков и Дарья Чильцова взяли картинки из книги и запилили стикеры под руководством Артёма Горбунова. Получилось зашибись, по моему. На странице проекта ещё и примеры смешные:

Скачать напрямую: tg://addstickers?set=fffbookstickers

Стикеры неплохо разошлись по интернету, вот, Оди в рассылочку забрал:

Самый популярный стикер по статистике, конечно, этот:

Читайте книгу, там стикеры ожив-а-а-а-ют:


Как задавить бульдозеризм

Пять лет назад Сергей Король написал заметку о бульдозеризме — процессе, когда несделанные сегодня задачи переносятся на завтра, потом опять на зватра, и ещё... и в конце недели образуется целая гора несделанной работы:

Я думаю, что знаю, как заметно уменьшить бульдозеризм. 

В игре «Проект» из книги «Управление проектами, людьми и собой» виртуальная команда иногда не успевает сделать задачу. Тогда игра предлагает принять решение — «Забить», «Попилить ещё», «Пофлексить»:

Игра «Проект»
Игра «Проект»

Так вот, бульдозеризм возникает от того, что вы всё время нажимаете «Попилить ещё». То есть просто переносите несделанную задачу на более позднее время. Вот как об этом пишет Сергей:

«Однако дальше случается неприятное. Иногда за вторую большую задачу я так и не берусь — переношу её на другой день».

Конечно, классно было бы нажимать «Забить». То есть в конце дня просто удалять несделанные задачи, но это — акуна матата, сработает, только если вы Тимон и Пумаба:

Если питаться насекомыми вас не вставляет, придётся придумать, как сделать задачу. Именно это и делает третья кнопка «Пофлексить». В игре она заставляет виртуальную команду придумать решение попроще, но в реальной жизни команда — это вы, поэтому придумывать придётся вам. Как это сделать?

Флексов бесконечное количество. Мы даже собрали небольшой каталог на моём курсе. Флекс — это как изобретение наоборот. Изобретатель выдумывает, как сделать, а при флексе надо придумать — как не сделать. То есть, сделать, конечно, но попроще. 

Конечно, круто каждый раз придумывать самый подходящий флекс и дожимать задачу. Рекомендую делать именно так. Но это сложно. Хочется тупое правило. Короче, вот оно:

1. Задачи, запланированные на день, надо сделать. Все.

2. Если вы не успеваете сделать задачу, её надо пофлексить так — сделать по этой задаче хоть что-то (реально пять минут ок). А оставшуюся работу запланировать на завтра или более позднее время.

3. Профит.

Этот флекс основан на двух других подходах — на «текущей инициативе» и принципе «сделать завтра». Хитрость в том, что вы а) хоть на чуток продвинетесь, если что-то поделаете, б) иногда мозг будет обманут, вы начнёте и неожиданно сделаете всё или очень много; на этом как раз и работает текущая инициатива, в) осознанно измените план будущих дней.

Видос про текущую инициативу:

Статья о сделывании завтра:

Не благодарите. Лучше читайте книгу:

P. S. Этот пост я собирался опубликовать вчера. Но после моих Живых советов сил не осталось, поэтому я написал суть в Заметках, пока ехал в метро, а на сегодня запланировал пост. Написать его сегодня оказалось очень просто — суть уже была сделана вчера.

Домашка с призом. Новые флексы

Пять лет назад я собрал каталог типовых флексов для курса по управлению. Получилось девять штук: зафиксировать, снизить управляемость, уменьшить глубину проработки, рассогласовать, убрать в гаражик, заменить решение, не выходить в надсистему, отступить от идеала, перенести на следующую итерацию. Они описаны в советах:

Пришло время добавить новых флексов.

Домашка. Придумайте новый флекс или опишите тот, которым уже пользуетесь.  

Формат. Описание должно быть системным. Минимальный набор: 

  • название флекса, 
  • суть одним предложением, 
  • описание технологии применения, 
  • пример использования (лучше с картинками). 

Рекомендую прочитать описание тех флексов, что уже есть. Старайтесь написать так, чтобы получился готовый к использованию инструмент, типа, взял, сделал, как написано, и получилось.

Результат. Описание флекса присылайте мне по почте:
nick.toverovskiy@gmail.com с темой письма «Новый флекс».

Условия

Флексы принимаются до 24 января. 

В будущую пятницу 25 января я оценю и опубликую присланные флексы. Я сам тоже поучаствую, но вне конкурса. 

Флексы буду оценивать по двум критериям: работоспособность — насколько верится в то, что флекс будет работать; вау-эффект — насколько удивило, торкнуло, поразило решение. Качественные примеры, картинки и текст повлияют на вау-эффект.

Права

Ваши идеи я заберу себе и использую в советах, в книге, на курсе. Так что, участвуя в домашке, вы даёте мне разрешение использовать, перерабатывать свои идеи и т. д.

Приз

Авторы лучших 10% флексов получат от меня в подарок книгу «Управление проектами, людьми и собой». То есть, если будет десять флексов — подарю одну книгу, если будет двадцать шесть флексов — подарю три книги. 

Книга придёт на ту почту, с которой вы пришлёте флекс. Если книга у вас уже есть, можно будет подарить другу или добавить себе месяцев в подписку. Если хотите другу, укажите его имя, фамилию и почту в письме.

В конкурсе участвуют идеи, а не авторы, то есть можно прислать несколько идей и повысить свои шансы. Только не шлите хлам ради объёма, это наоборот понизит шансы.

О книге «Управление проектами, людьми и собой»:

P. S. 

Если хотите предложить свою тему для домашки или обсудить что-нибудь про управление чем угодно — чатик: https://t.me/ffftalks.


Как сделать большой проект

Впереди новогодние праздники, возможно, вы используете это время, чтобы спланировать большие задачи на год (рекомендуется). Надеюсь, эта заметка поможет вам в планировании.

Большой проект отличается от маленького примерно так же, как спринтерская стометровка отличается от марафона. Стометровку может пробежать кто угодно. Медленно, криво, спотыкаясь, но пробежит. На худой конец пройдёт пешком или проползёт. С марафоном так не получится. Даже пройти такую дистанцию под силу не каждому, а уж пробежать и подавно. На марафоне возникает множество самых неожиданных неприятностей. Скажем, если вы не бегун, вас может удивить, что в марафонском забеге вам может до крови натереть соски обычной майкой, см. фото выше.

Из-за огромных размеров «марафонского» проекта в силу вступают совершенно другие законы и проблемы тоже совершенно другие, а, значит, и решения, работающие для «спринтов», не подходят. 

За последние пару лет я сделал два больших проекта: книгу «Управление проектами, людьми и собой» написал за 1 год 5 месяцев и 17 дней; Бизнес-акаунт Драйва2 сделал приблизительно за год и четыре месяца. Конечно, эти проекты я сделал не в одиночку, я был частью команды, но участвовал непосредственно и был в самой гуще событий. Ещё один большой проект я провалил — это игра «Дедлайн». И два пилю прямо сейчас — ремонт в квартире и «Конспект». Статистика небольшая, но, мне кажется, я увидел паттерн — и мои большие проекты, окончившиеся успешно, и проекты других людей, которые я изучал, устроены сходным образом.

* * *

Итак, я утверждаю: успешный большой проект устроен как бутерброд, он состоит из трёх этапов — старт, бег и финиш.

Старт

Если вы собрались пробежать марафон, надо хоты бы надеть кроссовки, прийти на забег и начать двигать конечностями, когда будет дан стартовый сигнал. Так и с проектами. Многие большие проекты проваливаются, не успев начаться. Люди просто бояться стартовать. Они анализируют, планируют, копят ресурсы и... ничего. На английском есть даже термин — analysis paralysis.

Если вы хотите сделать большой проект, вам надо начать. Тут как раз прекрасно подойдёт «сделать», «флекс» и «прямо сейчас». Вам надо собрать волю в кулак, избавиться от всего, что мешает и на что не хватает сил, времени и ресурсов, и стартануть. 

Первая версия должна быть минимально полезной и для людей, и для самого проекта. То есть спроектировать базу данных, нарисовать интерфейс или написать бизнес-план — не катит. Штука должна сразу хоть как-то работать.

Первой версией книги по управлению была промостраница с почтосборником, к которой позже добавилась демо глава и предзаказ — люди сразу получили полезную информацию, а книга нашла первых читателей.

Первой версией Бизнес-акаунта Драйва2 была новая страница компании на Драйве2 — компании получили фишку, которая помогла их бизнесу, а Бизнес-акаунт увеличил лояльность компаний.

Первой версией игры «Дедлайн» была бумажная игра, в которую я предложил поиграть участникам курса по управлению — студенты получили больше информации и развлеклись, проект получил отзывы игроков.

Первой версией «Конспекта» был студенческий проект «Минутки» — студенты получили диплом и потренировались делать проекты, проект получил проработанную базовую идею и прототип.

Со своим ремонтным проектом я ошибся — не запустил первую версию. Я стал сразу делать сложный ремонт, сносить стены. Во многом эта ошибка была сделана из-за того, что я планировал сразу переехать в эту квартиру, и нужен был достаточный для жизни уровень комфорта. Позже планы поменялись, и я уехал в Москву, где сейчас и нахожусь. Если бы я сразу рассчитывал на Москву, я бы сделал ремонт так, чтобы всю зиму квартиру можно было сдавать, получая небольшой доход.

Старт надо сделать за несколько недель. После старта начинается бег.

Бег

Самое сложное в марафоне — собственно бежать. Именно во время бега возникают все неприятные неожиданности. Именно во время бега с дистанции сходит основная масса спортсменов. Так и с проектами. Основная масса дохнет во время основной работы. Не облажаться с этапом бега помогут знания и хитрости.

Самое главное — вы должны понимать, что вас ждёт во время бега. А вас ждёт пиздец. И не просто один раз пиздец. А постоянный продолжительный пиздец. И спасти вас и проект в этом пиздеце может только одно — постоянное движение вперёд.

Делать. Главное слово во время этапа бега — «делать». Вы должны регулярно, постоянно, изо дня в день делать проект. Это единственный способ его сделать. Надо всё время бежать. Если сложно, бежать медленно. Если повезло, бежать быстро. Но бежать:

В проекте игры «Дедлайн» я очень мало думал об этапе бега. Поэтому большую часть времени игру просто никто не делал. Были эпизодические вспышки активности вроде поездки в Рязань, но вспышки на марафонской дистанции бесполезны, нужна ритмичная работа и выносливость, чтобы её выдержать.

Ресурсы. Какая бы у вас сила воли ни была, если нечего будет жрать, вы не продержитесь. Поэтому уделите планированию ресурсов время. Берите пример с Руаля Амундсена и не берите с Роберта Скотта.

Когда книга по управлению была готова на 12% и прошло примерно 100 дней от старта, иллюстратор книги понял, что не может больше продолжать работу — он не рассчитывал на такой длительный проект. Это был один из самых страшных моментов в проекте.

Вам надо рассчитывать на долговременную поддержку проекта и об этих ресурсах надо позаботиться. Например, чтобы поддерживать «бег» компании Блю Ориджин Джефф Безос ежегодно продаёт акции Амазона на один млрд долларов.

Конечно, можно рассчитывать на удачу и выкручиваться по ходу, но это усилит ад, хотя это всё равно лучше, чем вообще ничего не делать. 

Допинг. Бежать на длинную дистанцию трудно, во время бега обязательно надо пить и подкрепляться. Так и с проектом. Вам нужны небольшие уколы дофамина и, желательно, денег, чтобы не потерять интерес. Очень хорошо подойдут всякие публичные акции. Можно вести дневник проекта, можно выпускать тестовые версии или кусочки продукта.

Книга по управлению выходила частями. Всего было около десяти запусков, когда мы сообщали о выходе очередной порции глав:

Ещё один хороший допинг — внутренние дедлайны, то есть «гвозди» забитые в гусеницу, символизирующую проект. Такие дедлайны, как и любые другие, помогают принимать решения и отбрасывать лишнее:


Факапы. Неприятности в большом проекте неизбежны. Слишком много всего. Люди подведут. Вы сорвёте внутренние дедлайны. Сболтнёте лишнего на публике.

Не впадайте в апатию. Ошибку можно исправить. К сказанному применить принцип «анду». Если упали, поднимайтесь и идите дальше, даже если все вокруг свистят и плюются. Даже если это делают люди из вашей же команды — fuck them. Единственный способ исправить ошибку — довести проект до конца.

Здоровье. Для меня самого всегда больно просрать срок, я ведь топлю за то, чтобы всё точно в срок запускать. Конечно, успеть к сроку — это классно, но если каждый внутренний дедлайн на этапе бега будет подвигом, можно надорваться. 

В спринтерском проекте можно добежать из последних сил, запустить и всем умереть. В марафонском проекте это не сработает, там таких запусков десятки. Поэтому, если приходится выбирать — дожать к сроку и сдохнуть или просрать срок, но сохранить здоровье и команду, надо выбирать здоровье и команду. Хер с ним с этим дедлайном, победа в войне важнее победы в битве. Из факапа, конечно, надо сделать выводы на будущее и бежать дальше.

Финиш

Итак, вы почти добежали. Проект почти готов. Силы, деньги, нервы на исходе. В этот момент очень легко расслабиться и бросить работу. Или наоборот испугаться, что проект ещё не готов и начать бесконечно его полировать, это называется страх запуска.

Главное слово на этом этапе — дожим. Переключайтесь обратно в режим сделывания. Превращайтесь в зелёного Халка и дожимайте проект.

Очень хорошо для финиша работает публичный дедлайн. Публикуете дату публичного пуска и хуярите, чтобы её выполнить.

Книгу по управлению мы так и выпустили — презентация состоялась 20-го декабря 2018 года. В момент анонса несколько разворотов ещё было не готово, один даже пришлось удалить, чтобы успеть:

В проекте Бизнес-акаунта Драйва2 мы опубликовали дату запуска. Первого февраля 2018 года запускалась новая платная версия акаунтов, а старые бесплатные закрывались:

P. S.

Думаю, что всё написанное можно масштабировать в очень широких пределах. Можно так сделать проект и в несколько недель и в несколько лет.

Почему ффф-книга такая кэпская

Спойлер: так и надо.

Во-первых, новости — мы открыли раздел «Люди» в книге «Управление проектами, людьми и собой»:

Кое-что из новых разворотов

И даже запилили видос:

Во-вторых, товарищ посмотрел скриншоты разворотов из анонса, прочитал кусочки текста на них и упрекнул меня в недостаточной глубине книги. Мол, это ж всё и так же понятно, кэп!

Для наших молодых читателей: кэп — это Капитан Очевидность.

Знаете, товарищ прав. По большей части в книге собраны и структурированы простейшие принципы управления, которые любой разумный человек знает и так или может вывести самостоятельно. 

Вот только небольшой момент. Из моего опыта: принципы все понятны, но, блин, применяют их единицы.

Какому дизайнеру не понятен принцип сделать? Всем понятен. Сколько дизайнеров просрут срок, потому что клиент им что-то не прислал, а они не догадались спросить? 99%. Клиент же не прислал!

Какому программисту невдомёк, что именно он создаёт продукт своими собственными руками, что кроме него к продукту мало кто прикасается и что он отвечает за результат? Всем это ясно как божий день. Сколько программистов вхерачат кривую кнопку, если так будет в макете? 99%. В макете же нарисовано!

Какому предпринимателю неизвестно, что передозировка фичами может погубить проект? Всем известно. Сколько предпринимателей постараются запихать в продукт как можно больше фич? 99%. Надо же к запуску сделать продукт как можно круче!

Одна из главных задач ффф-книги — передача базовых знаний. Тех самых, которые, вроде, все знают, но на самом деле — нет. Книга собрала кэпские знания в одном месте и закрепила. Теперь есть, на что опереться, есть, куда подсмотреть, есть, во что тыкнуть носом. 

Знания в книге собраны как шашлычки на шампур, чтобы можно было их съесть в правильном порядке. Ведь можно зауправляться подчинённым, но если он не понимает, что значит «сделать» — труба. Он будет слать руководителя на три буквы, скрежетать шестерёнками, когда надо сделать что-то чуть в стороне, и вряд ли измениться, потому что о профессиональном росте не слышал.

Книга, действительно, не пытается выкопать яму в километр глубиной, собрать на самом дне горстку специалистов и обсудить с ними особенности управления коллективом вахтовиков в Заполярье. Задача книги — предложить крепкую базу, которая подойдёт всем. 

И когда я говорю всем, я имею в виду всех людей старше четырёх лет. У нас в книжке больше примеров про дизайнеров. Но я общался с архитекторами, юристами, предпринимателями, полиграфистами, студентами, школьниками — везде одно и то же. Сроки, дедлайны, согласования, планы, исполнители, полезное действие. Отличаются только названия и форматы.

Простое летнее задание по чтению у второклассника по проблемам и накалу страстей может оказаться покруче миллионного проекта в корпорации.

Разворот из главы «Не впритык»

В прошлом году я переобувал тачку. Наёмный шиномонтажник опоздал, так что владелец шиномонтажа решил поменять мне колесо сам и делал это со словами «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» ¯\_(ツ)_/¯

Везде сходные и простые проблемы. Везде работают сходные и простые методы. Мы собрали их в книге. И теперь их можно прочитать, понять, заточить под себя, если надо, и применять. Так что советую не проходить мимо. Потому что одно дело — пообещать делать зарядку по утрам, а другое — реально её делать. Так-то.


Что значит «делать»

Название честно спизженно у Ильи Бирмана ;-)

С тех пор, как я написал рассказ о том, что значить «сделать», слово «делать» было незаслуженно забыто. Это неправильно.

Во-первых, существую штуки, которые в принципе нельзя сделать. Можно сделать «сходить на тренировку», но нельзя сделать «держать себя в форме». Как только перестанете ходить на тренировки, потеряете форму. Можно сделать «сдать TOEFL», но нельзя сделать «выучить английский». Изучение языка бесконечный процесс.

Во-вторых, и это главное, чтобы сделать что-то, в любом случае придётся делать. Делал-делал и сделал. Если ничего не делать, то ничего и не сделаешь.

Результату предшествует процесс.

Если уметь что-то одно, например, только «делать» или только «сделать», возникает дисбаланс.

Если уметь только «делать», получается болото. Результата нет, проекты разрабатываются годами, команда тратит своё время жизни впустую, ничего не производя на свет. Так работали предприятия в позднебрежневскую эпоху.

Если уметь только «сделать», получается охуенный результат, но внутри команда умирает. Стабильно охуенный результат получить проблематично. Здоровье и нервы тратятся бесконтрольно. Люди ненавидят друг друга, сорятся, уходят. Так Джобс сделал первый Макинтош.

Чтобы выпускать хорошие продукты важно уметь и то, и то — и «делать», и «сделать».

Ключевые слова для «делать»: процесс, анализ, расчёт, система, план, алгоритм, монотонность, стабильность.

Ключевые слова для «сделать»: результат, продукт, упорство, преодоление, подвиг.

Как «делать»
Если «сделать» — это скорее отношение и устройство мозгов, то «делать» — это технология. «Сделать» надо понимать и хотеть, а «делать» — уметь. Чтобы хоть как-то объять необъятное, сосредоточимся на четырёх ключевых компонентах «делать»: анализ, система, ритм и любовь.

Анализ
Чтобы успешно «делать», нужна информация. Чем больше вы знаете, тем меньше неожиданностей, тем больше у вас инструментов.

Если вы собираетесь внедрять дизайн, познакомьтесь со всеми участниками процесса, со всеми технологиями. Уместно процитировать главу Do it yourself first из книги Реворка:
Never hire anyone to do a job until you’ve tried to do it yourself first. That way, you’ll understand the nature of the work. You’ll know what a job well done looks like. You’ll know how to write a realistic job description and which questions to ask in an interview. You’ll know whether to hire someone full- time or part- time, out-source it, or keep doing it yourself (the last is preferable, if possible).

You’ll also be a much better manager, because you’ll be supervising people who are doing a job you’ve done before. You’ll know when to criticize and when to support.

Знайте свою работу. Выясните, сколько времени нужно для выполнения задач.

Досконально разберитесь в инструментах, которые используете. Учите хоткеи, устанавливайте плагины, вникайте в устройство программных библиотек.

Анализируйте статистику работы ваших продуктов. Копайтесь в Яндекс-метрике, Гугль-аналитике, проводите опросы, читайте отзывы.

К анализу также относится вся информация об устройстве человеческого тела и мозга. Необходимо знать себя, и уметь контролировать сознание и тело. Читайте книги вроде «Максимальной концентрации». Контролируйте своё поведение. Следите настроением и состоянием и корректируйте их.

Система
Чтобы «делать» нужна система. Ничего не должно течь само по себе. Для всего должен быть план, инструкция, последовательность действий, шаблон, процесс.

Потратить время на наладку системы всегда выгоднее. Если проблема повторяется больше двух раз, её следует признавать системной и решать соответствующим образом.

Настраивайте конвейеры: одинаковые задачи решайте однообразно, уникальные снимайте с конвейера и обрабатывайте особо.

Проектируйте алгоритмы. См. Бизнесс-секреты с Дмитрием Потапенко.

Ритм
«Делать» требует регулярности и предсказуемости. Планируйте повторяющиеся события в календаре, назначайте регулярные встречи, формируйте привычки.

О приёме «Текущая инициатива» из книги Марка Форстера:
It is surprising how easy it is to forget that the way to get things done is to do them.

The idea behind the current initiative is that you start work every day by concentrating on one selected initiative. By focusing on one thing in this way you can move much faster than you could if you incorporated the actions relating to in into the task list.

My definition of the current initiative is “what you do first every day”. It is what you do every day before you start on your email, voicemail, paper, tasks, and daily tasks. This is a priority spot that is designed to be given only to those things that are important for the future. 〈...〉

Three parts: 1. Do. 2. First. 3. Every day.

Текущая инициатива — отличный пример хорошей технологии делания: надо делать, в определённое время и регулярно.

Любовь
Своё дело надо любить. Надо любить делать то, что вы делаете. Если не любить делать, в какой-то момент станет скучно, и ничего хорошего не сделаешь.


Важно понимать, что «сделать» важнее «делать».  Результат важнее процесса. «Сделать» — это то, что получится в конце, что все увидят, что останется после вас. «Делать» — это ваш внутренний мир. Однако умение делать позволяет нормально жить, быть эффективным и в результате сделать больше и лучше.

И учтите, что для того, чтобы сделать, одного «делать» недостаточно. «Сделать» всегда требует преодоления. Поэтому в какой-то момент понадобится переключиться в режим героя и всё закончить. Если этому будет предшествовать грамотный процесс, геройские усилия будут минимальны.

А теперь займитесь делом :-)

Мартин Иден

Прочёл рассказ Джека Лондона «Мартн Иден» — охутельный рассказ, горячо рекомендую.

Это рассказ о быдло-куне, которого жутко попёрло учиться. Пёрло его не слабее Ломоносова. Смотрите сами:

Дни казались слишком короткими, — уж очень мно­го было областей знания, в которые ему хотелось проник­ нуть. Он сократил время сна до пяти часов и нашел, что этого вполне достаточно. Он даже пробовал спать только четыре с половиной часа, но все же с сожалением должен был вернуться к пятичасовой норме. Все остальное время он с восторгом посвящал своим занятиям, неохотно пре­рывал писание, чтобы заняться учением, учение — чтобы пойти в библиотеку; медлил покинуть штурманскую руб­ку науки и с грустью отрывался от чтения журналов, наполненных рассказами тех таинственных писателей, ко­торые сумели пристроить свои произведения. Когда Мар­тин бывал у Руфи, то всякий раз, чтобы подняться и уйти, ему приходилось словно отрывать ее от своего сердца; а уйдя, он опрометью бежал по темным улицам, чтобы поскорее вернуться к книгам и потерять как можно мень­ше времени. Но труднее всего было закрыть учебник алгебры или физики, отложить в сторону перо и тетрадь и решиться сомкнуть усталые глаза. Выбыть из жизни хотя бы на такое короткое время казалось Мартину ужасным, и его утешало только сознание, что через пять часов будильник снова разбудит его. Он потеряет только пять часов, а там пронзительный трезвон вырвет его из бесплодного забытья, и перед ним будет снова целых де­вятнадцать часов работы.

Честно сказать, очень завидую этому чуваку. Мне знакомо такое состояние, но Мартин без остановки фигачил годами, а я не припомню, чтобы меня хватало больше, чем на неделю.

Хинт: первые пару глав нудноваты, но надо потерпеть. Рассказ разгоняется, как локомотив — с каждой главой всё интереснее и интереснее.

Кроме основного сюжета, интересно описана Америка начала века.

Чего бы ещё клёвого прочесть?

Русская модель управления



Прочел. Весьма рекомендую. http://www.artlebedev.ru/everything/izdal/russkaya-model-upravlenia/

Удивительно, но книга помогла мне понять поведение некоторых своих родственников, один из которых лет 60 работал на заводе, а другой лет 20 в банке. Им обоим совершенно невозможно объяснить, что не существует в природе понятия «справедливой зарплаты», что начальник не должен думать за них и т. д. Теперь я знаю, что их позиция — это не «пиздец, ну как так можно», а нормальное поведение нормального русского человека.

Но обо всём по порядку.

Если посмотреть на историю России, то можно обнаружить, что пиздец был всегда. Корупция, бюрократия, долбоебизм — на полную катушку. С самых древних времён и по сей день. Однако, вот удивительное дело, когда нужно было, Россия постоянно выкарабкивалась. Петровские времена, революция, Вторая мировая война, гонка вооружений и так далее. Всегда в кризисы и жопы Россия вылезала из ужасного говна, побеждала и становилась самой круто. Это даже по территории видно.

А раз как государство Россия в общем-то ничего-так справлялась и не исчезла с лица земли за всё это время, значит пиздец не такой уж полнейший у нас, и есть какой-то секрет.

Секрет — как раз и назван автором книги «русской моделью управления».

В чем прикол. Из-за всяких исторических причин (нет, блять, не только татаро-монголы виноваты) в России выработался двойственный стиль управления с двумя режимами. В «мобилизационно-распределительном» режиме государство изыскивает все возможные ресурсы и решает сложнейшие задачи, которые никто бы не смог решить (например, заебашить Гитлера). Затем, когда дело сделано, всё начинает загнивать и разлагаться, корупция, взятки набирают силу, система переходит в «стабильный» режим. Потом снова пиздец и подъем. И дальше снова застой.

Не верите? Посмотрите на историю. Я не очень силён, в книги всё подробненько, но, допустим, от Петра I. Полнейшая мобилизация, боярам бороды рубить, распределение людей и ресурсов в нужные точки и т. д. Горы трупов, кровища, но страна в Европе. Ура! Дальше всё гниёт-гниёт, попы хуеют. И — хуякс — революция, с царём покончено, индустриализация, коллективизация. Горы трупов, голод, кровища, репрессии, но страна с самой сильной армией в мире (это если после Великой Отечественной), с атомной бомбой и промышленностью. И снова начинает гнить. Хрущев, Брежнев, застой, разруха, долбоебизм. И — бац — опять революция, развал СССР. Ну а дальше вы знаете.

То есть двойственность. Всегда была и есть. От самых древних времен.

Почему так происходит.

В Европе сильная конкуренция. Все друг с другом соревнуются. И всегда соревновались. Начиная с феодалов, у которых было по замку и которые друг с другом сражались за пяточки земли, заканчивая сегодняшними фирмами, которые борятся за место на рынке, и даже отдельными людьми, которые соревнуются за место в колледже и за всё остальное. Лузер там — ругательное слово, как мы знаем. А у нас — ну и хуй с ними, Вася, в следующий раз победим, пойдём лучше ёбнем.

Такая конкуренция очень полезна в долгосрочной перспективе. Во время всеобщего и перманентного пизделова включаются механизмы естественного отбора и в результате остаются лучшие из лучших (лучшие феодалы, фирмы, студенты — не важно). Однако, в краткосрочной перспективе — это не очено полезно. Потому что если феодалы грызуться, то, конечно, лет через 100 останется самый крутой, но прямо вот сейчас армия страны будет ослаблена и страна будет уязвима.

Так вышло исторически и географически, что Европа могла себе позволить конкуренцию и краткосрочное ослабление, а мы — нет. Если бы русские пиздились как древние феодалы, то России не было бы вообще. Поэтому нам пришлось вырабатывать иную систему. Сиситему, которая умеет копить силы и ёбнуть, когда будет нужно. Естественно, что конкуренция внутри такой системы не приветствуется. Отсюда-то наша любимая уравниловка во всём.

В книги есть классный пример. Русские купцы всегда старались избежать конкуренции внутри своей касты. Вместо того, чтобы бороться за рынок, как буржуи, они предпочитали всё захватить общаком, а потом внутри всё поделить по «честному» и не сориться.

Когда случается фаза пиздеца. Мобилизуются все силы. Людей поднимают, посылают в другие места, всех заставляют работать и воевать на полную катушку. Слабых безжалостно мочат. Ессно людям это не нравится. Никто не хочет умирать, голодать, быть выгнанным из колледжа. Поэтому люди стараются спастись. 

Во время полного пиздеца спастись шансов почти нет. Система держит железной хваткой. Но люди постоянно пытаются. И как только система даёт слабину (например, война к концу идёт) — люди тут же находят возможность избежать ужасной тирании. Включается защитный механизм. И этот механизм — барабанная дробь — та самая ненавистная нам коррупция. Да-да. Это спасение. С её помощью люди, в условиях законов мобилизационно-распределительного режима, находят возможность выживать с большей вероятностью. Коррупция позволяет компенсировать суровость российских законов необязательностью их выполнения. И, ура, теперь уже не обязательно всей семьёй грудью на пулемёт бросаться, а можно заплатить коммисару и выжить. Это спасение.

При этом законы, обратите внимание, остаются старыми, из мобилизационного режима. Под конец брежневского периода действовали примерно те же законы, что и в эпоху индустриализации. Но исполнители уже так умело от них уходили (например директора всяких заводов всё согласовывали и пресогласовывали в ста местах, полностью уходя от наказания в случае чего), что систему заклинило, она вообще перестала работать, а только создавала видимость.

То есть в спокойном режиме законы всё равно суровые, но все только притворяются, что их исполняют. Системе это выгодно. Потому что не смотря на разложение, в случае чего все рычаги на месте. Когда наступит жопа, нужно будет только заставить всех действительно исполнять все суровые законы.

Получается баланс. Люди счастливы, что могут выживать, (уже не надо идти становиться уродом в армии, к примеру, а можно откосить), а система довольна, что если что, всех удастся быстро поднять.

Зачем это дизайнерам
Дизайнерам книга очень важна. За столетия жизни в нашей двойственной системе русские стали экспертами по русской системе управления. У нас в крови заложены механизмы ухода от работы. Мы генетически настроены нихуя не делать, если есть возможность, потому что гены помнят, что когда-нить будет жопа, и тогда никого не пощадят.

В результате во всех нормальных русских коллективах отсутствует конкуренция. Процветает круговая порука (своих не выдают и объединяются против злых начальников). Все халявят и стараются сделать поменьше, а получить побольше.

В книге есть отменный пример про завод, где менеджеры, чтобы всех встряхнуть (завод разваливался от общего распиздяйства), сказали, что будут увольнять худшего сотрудника раз в месяц. Думаете все стали конкурировать и грызть друг другу глотку как в американских фильмах — хуй там. Они договорились внутри коллектива и создали очередь на увольнение. Очередь формировалась на условиях, что у Ольки у мужа фирма, если её уволят, они и так проживут, а Машка двух детей одна растит, её подальше поставим :)

Поэтому выводы:
1. Когда работаете с русским коллективом, старайтесь перевести его в мобилизационно-распределительный режим. Только так хоть что-то получится толковое.
2. Ни в коем случае не давите на всех сразу. Собьются в стаю и будут придумывать как избежать работы и сохранить коллектив, в мобилизационном режиме-то плохих увольняют же. Вместо этого выбирайте самых активных и переводите их в мобилизационный режим по одному, если получится, активисты потянут остальных.
3. Если вы делаете крутые проекты, но у вас вечно жопа и аврал — поздравляю, вы в мобилизационном режиме. Выйдете из него в стабильный (ваши сотрудники вам помогут, не сомневайтесь) — получите НИИ образца 83-го года, где все будут только делать вид, что работают. Не выйдете — люди сдохнут и поувольняются.
4. Единственный шанс успешной работы для российской фирмы, который я вижу прочтя книгу, — начать с мобилизационного режима и жуткого ебашилова, а потом перестроиться на европейскую модель. Устроить конкуренцию и грызню. Главное только не сдохнуть от внутренней конкуренции первое время. Если ваша организация переживёт смерть слабых — вы станете крутыми. Нет — один хрен подохните или начнёте делать совковое говно.

Короче книжку всем читать. Там все по полочкам и много еще интересного. Например про один из основынх русских механизмов спасения под названием «заначка».

P. S.
Ну, и, да, в свете вего этого у меня для вас плохие новости. Мы сейчас, как вы понимаете, живём в стабильном режиме. Последний пиздец был при развале СССР, а сейчас коррупция полнейшая, застой и Путин. И уже всё начинает вспучиваться. Болотная, Навальный, Пуси... Понимаете к чему идет? 

Что будет — тоже не сложно догадаться. Вариантов не очень много. Или (а) пойдем все «воевать» (воевать в кавычках, потому что в в шарашках с автоматом никто не бегал, но механизм их тоже чисто мобилизационный и результат тоже — в космос полетели) и получим новую Россию ценой жизней своих и своих семей. Или (б) в этот раз, в связи с развитием общества, мобилизация не сработает и Россия развалиться нахер. Я в это не верю. И еще есть (в). Про (в) пишет автор книги. Он думает, что в этот раз всё так развилось в мире, что нам придётся пересмотреть нашу систему, что, мол в этот раз так мир поменялся, что уже наша мобилизация плохо работать начинает и она должна будет измениться. Лет через 20—30 примерно, когда вырастет новое поколение совсем новых менеджеров. Я чёт это (в) не очень представил, автор книги, кажется тоже. 

Как-то мне лично не хочется возвращать России силу с автоматом, киркой, паяльником или клавой в руках похоронив перед этим всех друзей, родных и близких. Походу надо что-то думать...