Category: дизайн

Протестил свой «дизайн» для приложения Тяжеловато

Есть такое приложение Тяжеловато. Главная фишка — задаёшь максимум трат на день, а потом записываешь траты, которые из этого максимума вычитаются. И если всё на сегодня истратил, то — сорян, терпи до завтра:

Идея этого приложения отличная, а вот реализация по смыслу — нет. Главная проблема в том, что приложение никак не привязано к банку. Это просто цифровой блокнотик для себя. В результате я, например, не могу им пользоваться. Мне лень записывать.

Я давно мечтал, чтобы Рокет сделал что-то такое у себя или дал нормальное апи. Но Рокет когда ещё почешется, так что пару месяцев назад я решил собрать своё Тяжеловато из говна и палок, а точнее из счетов и карт Рокета.

Для упрощения я начал с простейшей статьи расходов — с собственных денег на еду. Напоминаю, что у меня все траты по полочкам, так что необходимая база есть: 

Система

Итак, я собрал систему из трёх счетов:

1. Карта «Еда», которой плачу в кафешках и рестиках.

2. Счёт «Еда», где хранятся деньги на мою еду на весь месяц.

3. Копилка, куда переносились излишки.

Сама система же была очень простой. Каждый день на карту «Еда» я переносил 500 ₽ и тратил их. Так как на карте денег больше не было, то и больше дневной суммы я потратить не мог. Каждый вечер я переносил всё, что не потратил в копилку, чтобы утром начать снова с нуля.

Вот и всё, особенно рассказывать не о чем, потому что это сработало. Я перестал подсасывать деньги сверх месячного лимита, стал очень стараться обедать дома — всё же на пятихатку в день не разгуляешься. Ну и самое приятное — я накопил 200 € за пару месяцев.

Ошибки

В один момент я решил вообще закрутить гайки и оставить 300 ₽ на день. Это сработало очень плохо, потому что денег не хватало очень сильно, я начал сам у себя подворовывать, и контроль пропал. То есть сумма на день должна быть по возможности с запасом.

Продолжение

Кроме, собственно, продолжения использования системы (нет причин её убирать), думаю, можно применить её и для других категорий бюджета. Точнее — для всех. Типа, каждый месяц собирать все остатки и скидывать в единый счёт.

P. S. 

Было бы очень круто всё это заскриптовать, чтобы Рокет сам ночью раскладывал деньги как нужно.

Ремонт: запилили кухню

Добрался до следующего чекпоинта в квартире — теперь в ней может жить не только один холостой человек, а семья. Прошлые записли:

✘ Не сделал ремонт за месяц

Как я дистанционно сделал ремонт в квартире. Спойлер: никак, мою задницу спасли

«Семейную» чакру открыла кухня, которую установили пару дней назад. Получилось примерно так:

Фактически
Фактически

Вообще с кухней мы обосрались максимально. Дело в том, что в дизайне она была сделана весьма условно, да ещё и на основе Икеи. Зато выводы труб и провода мы сделали на основе этого эскиза мы сделали вполне реальные. Дизайн:

Не показаны розетки, вытяжка, да и окна на стене слева нет
Не показаны розетки, вытяжка, да и окна на стене слева нет

Когда мы пошли делать реальную кухню, оказалось, что всё, блять, не так и вообще выводы должны быть другие и в других местах. Пропущу грустную историю, но дизайн мы переделывали раз пять. Из них два раза кардинально.

Вообще кухня самый сложный элемент в квартире, потому что в ней сходятся разные системы, которые делают разные люди в разное время: электрика, сантехника, штукатурка и плитка, вентиляция и, собственно, кухня. Чтобы в другой раз не делать таких идиотских ошибок, собрал чеклист:

Как сделать кухню и не обосраться

  1. Спроектировать общий дизайн всего помещения и черновик кухни.
  2. Проконсультироваться с электриком, сантехником и вентиляционщиком на месте. Выяснить ограничения помещения.
  3. Начисто спроектировать кухню в той фирме, где её будешь заказывать. Выбрать конкретные модели бытовой техники. Нельзя упускать никаких деталей и сценариев: если на кухне будет тостер, он должен быть показан в дизайне, если станете хранить картошку, надо решить, где. Нельзя игнорировать сложные вопросы или откладывать их на потом. Потом будет жопа. В результате станут известны места выводов коммуникаций. 
  4. Поставить изготовление кухни на паузу.
  5. Сделать черновую и чистовую отделку помещения. По возможности оставить гибкость — несколько выводов канализации, запас силовых проводов.
  6. Когда отделка будет окончена, ещё раз начисто спроектировать кухню, отталкиваясь от помещения.
  7. Всё купить и собрать.

Кухню, кстати, мы заказали в Марии. Довольно чёткая компания и мебель заметно лучше Икеи. Название только пугает.

Бонус — розетки на кирпичной стене. В этом проекте, который, к удивлению, не уступил по пиздецу кухне, мы всей семьёй прокачали навык «говно не едим». Исходный план был — засунуть провода в трубы. Месяц ждали эти трубы, договаривались сложно, а когда они приехали, оказалось, часть деталей тупо покрашена из балона чёрной краской, причём только с одной стороны. Тогда мы очень быстро решили сделать воздушную проводку, а деньги за трубы выбили.

А потом эту проводку надо было сделать кривыми руками электриков. Пришлось включить ручное управление и заставить их сделать всё по лазерному уровню и красиво, чтобы не торчало. Чуть до скандала не дошло, но дожали таки. Вышло так:

Лофт, типа
Лофт, типа

Чтобы понять уровень ада — через два дня после ухода электриков, в другой комнате, где обычные розетки, мы обнаружили, что розетки интернета и телека ваще не подключены. Но скилл уже вкачался, чуваки вернули деньги. 

Как меня выпиздили из советов бюро, а потом взяли обратно. Плюс приглашение на курс

Первым делом — приглашение на курс. Приходите 2, 3 и 4 марта на курс в Москве. У меня там таких историй, как ниже, на три полных дня:

* * *

А теперь история. Уверен, никто особенно не заметил, но если зайти на страницу советов на сайте бюро, можно обнаружить странность — моя фамилия упоминается и в актуальных советчиках, в архиве:

Как же так? А всё просто. Когда-то я вёл рубрику советов об управлении, а потом меня выпиздили и я попал в архив. Почти ровно через полтора года я вернулся в советы и теперь веду рубрику вместе с Ильёй Синельниковым, но уже в новом формате.

Выпиздили мня по очень простой причине. Я вообще всегда с огромным трудом справлялся с написанием совета — через раз сидел ночами. Причём не спал не только я, но и арт-директор, который эти советы утверждал. А когда я стал работать в офисе на, как говорят, фултайме, стало ещё хуже. Вот я и достал всех.

А вернуться мне помогло, кроме удачно сложившихся обстоятельств, несколько хаков. 

Во-первых, я пофлексил — я стал советы не писать, а снимать. Именно для меня такой формат гораздо проще, потому что текст для говорения написать легче, там прощаются шероховатости, а интонация помогает передать смысл. С «ться» и «тся», например, больше никаких проблем!

Во-вторых, я применил к советам «текущую инициативу». У меня сейчас в календаре запрограммирован целый процесс на неделю. В один день я выбираю тему, в другой пишу текст, в третий снимаю и ещё есть запас, чтобы не впритык. Получается так:

Ну и, в-третьих, меня очень выручает двухнедельный лаг. Сейчас в одну неделю выходит совет Ильи, а в другую — мой. Соответственно, если что-то где-то просралось, всегда есть время, чтобы догнать.

Кстати, «текущая инициатива», «не впритык», «флекс» — всё это темы из курса ;-)

P. S. Мне тут напомнили, что изначально я видосы ещё и снимать не хотел — не мог поверить, что это упростит производство. Тогда ко мне применили стандартный метод мотивации «подбодрить». Тоже будет на курсе.

Домашка о недоступном ЛПРе

В прошлую пятницу я предложил вам домашку о недоступном ЛПРе. Напомню, задача была такая:

Придумайте такую систему, чтобы задачи не просирались из-за недоступности ЛПРа, и чтобы ЛПР был доволен и мог заниматься своими делами. Исходите из того, что ЛПР не мудак, он реально очень занят. Без ЛПРа тоже нельзя, он для того и нужен, что без него результат нужного качества не получить. Руководитель не может просто приказывать ЛПРу.

Как делают

Давайте для начала посмотрим, как сейчас решают эту проблему. Я вспомнил такие варианты:

Зафиксировать итерации. Ребята, отравленные работой в странных местах, иногда пытаются взять ЛПРа в клещи: «Мы сделаем ещё не более трёх итераций по правкам!» Проблема этого подхода в том, что он направлен в противоположную от пользы сторону. Исполнитель думает не о том, как сделать продукт лучше, а замечания обычно именно на это направлены, а о том, как упростить себе жизнь. Естественно ЛПР это понимает и злится. Если исполнитель настаивает на своём тупом механическом и вредном ограничении, возникает или война, или пассивно-агрессивная реакция: «Ну три итерации так три. Но если будет плохо, мы всё равно это на сайт не повесим!»

Не тупить. Иногда я слышу, как какой-нибудь арт-директор песочит дизайнера за то, что тот не добился от него ответа, а теперь всё просрал. В такие моменты арт-директор часто просит «не тупить». Это отличная стратегия — сразу делать всё очень хорошо. Тогда замечаний будет или мало, или вообще не будет. Всё сделается и будет принято вовремя. Проблема только в том, что всегда не тупить очень сложно. Нужно быть гением и практически читать мысли ЛПРа. Нам это не подходит, слишком не системно.

Перекладывание ответственности. Такой вариант «решения» очень распространён в «корпорациях» (Корпорация — это образ мышления в компании, когда народу в целом похуй на результат. Подробнее читайте в книге по управлению). Типа, раз Николай Фёдорович не ответил, то, он сам виноват, в конечном счёте это ж ему нужно больше всех, это ж его компания/отдел/проект. А сопливых корпорациях, где Николай Фёдорович сам такой же, это прокатывает на ура. Пример — эпичная история о банке и табличке:

В нормальных же компаниях такой подход не прокатит — исполнителя быстро попросят на выход.

Инициатива. Хотя этот вариант напрямую противоречит условиям домашки, я его приведу, потому что его тоже часто используют. Работает так: «Ах начальник мне не отвечает, хотя знает, что у нас горит! Тогда я сам всё сделаю и опубликую!» И публикует. А потом — пиздец. Признаюсь, мне очень понятен этот вариант, потому что я сам так иногда срываюсь. Не буду комментировать, почему это пиздец, приведу историю из книги «Экстремальный оунершип»:

In recent weeks, enemy snipers had wreaked havoc in this area, killing a young Marine and an Army Soldier and critically wounding more. Ryan Job had been shot only a couple of blocks down the street from our position. Marc Lee had been killed just a few houses down from the building we now occupied. Their loss was devastating and this fight was extremely personal to us. We did our utmost to eliminate every enemy fighter to ensure more of our teammates and our U.S. Army and Marine Corps brothers-in-arms came home alive. 

Killing an enemy sniper, who had likely killed our own, would exact some measure of vengeance and protect American lives. But there were friendlies— U.S. Soldiers— throughout this area so we had to be sure. 

I got on the radio— the company communications net— and requested Team Warrior’s company commander. He was a respected leader and an outstanding Soldier I had come to admire in the months we had worked together. 

“Warrior, this is Red Bull, 2 I said, when he came up on the net. “We saw a man with a scoped weapon in the second story of building 127. Can you confirm you don’t have any personnel in that building?” I listened as he contacted his platoon commander, responsible for the buildings in that area, on the company net. The platoon commander soon answered that they did not.

“Negative,” the company commander replied (via radio) to my inquiry. “We don’t have anyone in that building.” His Soldiers had cleared through that area an hour or so before. 

“Request you engage,” said the company commander. His platoon commander had confirmed that none of his guys were in building 127. Therefore, the man Chris had seen must be an insurgent sniper. And because the threat of enemy snipers was significant, the company commander (like me) wanted our SEAL snipers to take out any enemy snipers before they could kill Warrior’s troops. 

But Chris obviously didn’t feel good about the situation, and I certainly didn’t either. There were a lot of friendlies in the vicinity— Warrior’s Soldiers— just a block beyond where Chris had seen the individual. Chris maintained eyes on the window in question through his sniper scope and waited patiently. He knew what he was doing and needed no direction from me. 

“Just saw him again,” said Chris. He described how, for a brief moment, the dark silhouette of an individual peered out from behind the window’s curtain. Chris couldn’t make out anything but the shape of a man and the faint lines of a weapon with a scope. Then, like a ghost, the man faded back into the darkness of the room and the curtain was pulled across the window, blocking any view into the room. We couldn’t PID the individual. 

I again called Warrior’s company commander on the radio. 

“We just saw the individual with the scoped weapon again, same location,” I told him. 

“Roger,” the company commander responded. “Take that guy out,” he insisted in an exasperated tone. It was clear he was wondering, What the hell are these SEALs waiting for? An enemy sniper is a threat to my men: kill him before he kills us! 

We certainly did not want any of Warrior’s Soldiers to get killed or wounded. We were here to prevent such attacks, and I felt the pressure to comply. Was it a bad guy or wasn’t it? I couldn’t say with any certitude. But I had to make a decision. 

What if we don’t take that shot, I thought to myself, and Warrior Soldiers get killed because we failed to act? That would be horrible. It would be a heavy burden to bear. 

On the other hand, I thought, what if we take this shot and it turns out to be a good guy— a U.S. Soldier— in that window? That outcome would be worst of all. I knew I could never live with myself if that happened. Despite the forceful pressure to comply, I had to take a step back and see the bigger picture. I remembered from my boyhood days in Texas a basic rule of firearms safety my father comply. 

The company commander’s patience had worn thin. He had a hell of a lot on his plate managing more than 100 Soldiers, multiple tanks, and Bradleys as his men cleared through dozens of buildings. Responsible for the establishment of this new combat outpost deep in enemy territory, he also had to coordinate Warrior’s movement with his battalion and the supporting companies. Now all he knew was that we had reported a potential bad guy with a scoped weapon, possibly an enemy sniper. And we were asking his Soldiers to leave the relative safety of the buildings they were in, run across a hostile street in broad daylight, and risk their lives because we didn’t feel comfortable taking the shot.

‹…›

Jocko had always encouraged us to be aggressive in decision-making. But part of being decisive was knowing and understanding that some decisions, while immediately impactful, can be quickly reversed or altered; other decisions, like shooting another human being, cannot be undone. If we waited to take this shot we could later change course, while a decision to pull the trigger and engage this shadowy target would be final.

‹…›

Standing next to Chris with his sniper rifle trained on the window, I had my radio headset on, ready to coordinate with Warrior’s Soldiers. 

Suddenly, ten Soldiers from Warrior Company burst out of the door of a building and dashed across the street. 

Immediately, all became clear! 

“Halt the clearance team and return to COP,” I directed Warrior’s company commander over the net.

Instantly, I recognized our error. Chris and I had been looking one block farther than we had realized. Instead of looking at the building we thought was building 127 on our battle map, we were looking at one of the buildings where U.S. Soldiers from Warrior were gathered. Though it was a mistake easily made in this urban environment (and one that happened more often than any U.S. commanders wished to admit), it could have had deadly and devastating consequences. The guy with a scoped weapon Chris had seen in the window was not an enemy sniper. It was a U.S. Soldier standing back from the window with a Trijicon ACOG scope on his U.S. military issued M16 rifle. 

Thank God, I thought, literally thanking God. I was grateful for Chris’s initial judgment— an exceptional call not to take a shot he couldn’t clearly identify. He had done exactly as he should have and notified me to ask for guidance. Others with less experience might have rushed decisions and pulled that trigger. I was thankful I had held my ground and ultimately made the right decision.

Устранение ЛПРа. Это тоже против дано, но тоже используется часто и иногда имеет смысл — на клиента можно пожаловаться. Если это начальник отдела, то можно настучать владельцу бизнеса. Если ЛПР сам главный начальник, то можно поговорить с ним по душам, обозначив проблему. 

Иногда ЛПР устраняется сам: «Я вам доверяю». Но это работает только в том случае, если он готов смирится с регулярными пиздецами, потому что без него всё равно сделают не так и нередко это «не так» будет не просто другим, а хуже, чем было бы с ним. Но тут уж каждый сам выбирает, что ему важнее — мало ошибок или много проектов.

Рыба прилипала. Очень действенный метод, которые работает в офисах. Исполнитель как бы прилипает к ЛПРу и показывает ему промежуточные варианты при каждой возможности. Типа чувак идёт обедать, а исполнитель подсаживается к нему и показывает пару кусочков чего-нибудь. Если ЛПРа не бесит, работает. Если нет, хочется уебать, потому что ощущения как от Неда из Дня сурка:

Моё решение

Я думаю, что проблема всей этой ситуации не в том, что исполнитель не успевает отработать все замечания, это невозможно сделать в срок по определению — если дедлайн фиксированный, качество, деньги или функции неизбежно «погнутся». Проблема в том, что исполнителю не удаётся принять взвешенное решение с ЛПРом.  

Согласованный образ решения. Я считаю, что проблему нужно разделить на две части. По моему опыту 70% пиздеца происходит от того, что образ решения в голове исполнителя отличается от образа решения в голове ЛПРа. Ну, типа, дизайнер подумывает прехерачить всю дизайн-систему Фейсбука, чтобы впилить новую фичу, а ЛПР рассчитывает, что дизайнер воспользуется стандартными компонентами. 

Поэтому образ решения нужно подробно написать и согласовать до начала работы. Если не договорились — не начинаем.

План сдачи. Работа с замечаниями — это серьёзная часть работы. Поэтому на неё нужно заложить время и спланировать. То есть надо прямо в плане проекта прописать, когда и как будет доступен ЛПР. Этот план должен составить сам исполнитель — время ЛПРа нужно именно ему — и утвердить его с ЛПРом. Типа, если дизайнер работает с арт-директором, то в понимании задачи пишет дни, когда будет встреча с арт-директором, и длительность встреч.

Для меня это самый важный пункт в решении, этого у меня раньше явно никогда не было.

Независимость и сильное решение в случае факапа. Если ЛПР нарушает договорённость, например, не приходит на встречи или опаздывает, у исполнителя должно хватить «душка» отстоять своё. Если дедлайн фиксированный, а ЛПРа забил, остаётся одно — пофлексить фичи. Если всё вообще разваливается — проект надо закрыть или перенести на время, когда ЛПР будет свободен.

Это самый сложный момент, потому что слишком часто исполнитель думает, что зависит от ЛПРа, от работы, от проекта, от зарплаты. Как справится с этим — проблема исполнителя и отдельная тема.

Пример. Удивительно, что я раньше не замечал, но бюро использует очень похожий метод. Во всех клиентских планах бюро есть «Согласование» — время, когда работу показывают клиенту и добиваются совместного решения. Типовой план:

Неделя № 1. Общее визуальное решение на примере страницы каталога и главной страницы

Неделя № 2. Согласование общего визуального решения, подробный дизайн страниц каталога с новыми данными, конфигуратором газоанализаторов, кнопкой заказа, выставлением счёта

Клиент не может укатить на море на второй неделе, потому что в приложении к договору такое:

Согласование результатов — элемент взаимной ответственности Бюро и Клиента. Ограничение сроков может потребовать при согласовании дизайна совместного принятия решения об упрощении дизайна или ограничении функциональности.

‹…›

Поэтому Бюро не несёт ответственность за сроки в следующих ситуациях: ‹…› просрочка организации мероприятий по презентации и согласованию дизайна и взаимодействия ответственных лиц со стороны Клиента;

‹…›

В подобных ситуациях Бюро обязуется сообщать электронным письмом о невозможности соблюсти сроки. При этом Бюро по возможности предлагает решение по принципу flex scope (уменьшения функциональности ради сохранения сроков и качества).

Такие дела. Обсудить решение — https://t.me/ffftalks.

✘ Не сделал ремонт за месяц

Прошлый раз я рассказал, что купил квартиру. Как вы догадываетесь, нельзя просто так взять и купить квартиру. Квартиру можно купить только вместе с необходимостью сделать ремонт. В моём случае вариант был наихудший — с одной стороны я хотел квартиру в центре и с высокими потолками, а с другой стороны у меня было мало денег. Разрешить это противоречие можно единственным способом — купить убитую хату. Что я и сделал. Добро пожаловать:

Так это выглядело при покупке

Убитая хата хуже новостройки, потому что содрать старое и сделать новое — близкие по сложности задачи. Подробный пошаговый процесс я не осилю, расскажу о ключевых решениях без какого-то порядка.

Движение вперёд. То, что мы обосрёмся, было очевидно. У нас не было ни опыта, ни достаточного бюджета, ни времени. Поэтому я для себя сразу решил максимально снизить ожидания. План был простой — ошибаться как можно меньше.

Фиксированный срок и бюджет. Хотя было понятно, что времени и денег не хватит, мы установили дедлайн и ограничили бюджет. Это, как всегда, очень помогло принимать решения. А в ремонте решения надо принимать пачками в день.

Бюджет я вам не скажу, чтобы вы не умерли со смеху. Он был мизерный при том, что предстояло переделывать вообще всё, включая стены, которые мы снесли. 

Срок был месяц. Мы планировали упороться, пофлексить всё, что можно, но заехать 1 сентября. Чтобы вы понимали уровень сложности — ключи мы получили 17-го августа.

Дизайнер. В этом проекте я сам сделал, наверно, только две правильные вещи. Первая — я подключил дизайнера, что казалось не очевидным решением при нашем бюджете.

Дизайнера я подключил, когда мы ещё заключали сделку. Найти его оказалось несложно, потому что я работал в коворкинге Место в Ростове, где специально собраны люди из разных сфер, включая интерьерных дизайнеров. 

Нам помогала Анна из Инаутдизайна: 

Дизайн стоил 20% бюджета, но я ни разу не пожалел. Без Анны мы бы обосрались по полной. Она даже сняла видосик, когда делала замеры:

https://instagram.com/p/BmTuGiinhDq

Дизайн, кста. Гостиная:

В Симс играть было проще
На кухню сумели впихать и посудомойку и стиралку

Детская:

Мелкому ребёнку не повезло, комнат всего две

Ответственный за проект. Второй совершенно правильный шаг, который я сделал — я не стал вести этот проект. Думаю, я бы облажался, даже если бы взялся за это как за основную работу, тут нужен напор и хладнокровие. К тому же я заметил, что более полезен, когда думаю в стороне от «боевых действий» и даю советы.

Ремонт вела моя прекрасная жена. Попросил её что-нибудь написать:

Почистить квартиру, внести и вынести мешки, сделать любые грязные или тяжелые работы могут почти даром «джамшуты». Русские алкаши просят слишком много, а что-то серьёзное им доверить нельзя.

Есть хорошие прорабы, их мало, но они есть. Берут 15—30% от ремонта и несут ответственность за всё. По каждой плиточке в ванной молоточком резиновым пройдутся и если не дай бог не тот звук, заставят рабочего переложить.

Я начинающий «прораб» связей никаких у меня нет, поэтому делать ремонт для меня довольно сложно было и есть. Я не могу позвонить своему знакомому каменщику, с которым ранее работала, и попросить в течение трёх рабочих дней прийти на определённый объект и переложить там пару стен и так далее.

Также в каждой отросли будь то электрика или штукатурка может быть отдельный прораб, с этим я тоже столкнулась позже.

Я наняла электрика, с которым заключила договор, именно с ним. По завершению первой части работы он отчитался моему дизайнеру, о каждой розетке и выключателе, при этом сам он ничего не делал. Он загнал своих ребят трёх человек, и они сделали за два дня ту работу, которую собирались делать одиночки за неделю.

В сравнении:
Занести на третий этаж без лифта 103 мешка штукатурки по 25 кг в каждом мне насчитали в 5500 ₽, это я наняла двух грузчиков на 4 часа по 250 ₽ / час плюс мешок по 10—15 ₽ / этаж.

А узбек это сделал бы за 1,5 ₽ в день (это его рабочая ставка) и не важно, кого он будет себе брать в помощь и с кем делиться.

Телеграм. Работа с дизайнером шла в телеге, которую я читал. Это несколько раз помогло мне увидеть проблему и вмешаться. Например, с договором (см. ниже). Плюс теперь у меня есть история.

Ломать не строить. Я очень переживал, что разрушенеие стен будет адским трудом. В реальности стену сдуло как ветром за полдня. То есть при наличии денег убитый ремонт не большая проблема. 

Хорошо, что другой объект, который мы чуть не купили стоил очень дорого. Если бы мы отказались от него только из-за состояния, а там был полный пиздец, но очень хороший дом, я бы сильно переживал.

Снять квартиру рядом. Вот тут мне пришлось преодолеть большое сопротивление, но решение оказалось суперправильным — на время ремонта мы сняли квартиру через дорогу от объекта и постоянно бегали на объект.

Писькаструйка. Это так мы в шутку называли пескоструйку, которой почистили стены. Оказалось, что зачистить кирпичики — 30 минут, но пыль стоит такая, что люди с улицы могут вызвать пожарных. Пылью покрылось всё в радиусе десяти метров от дома. Результат:

Кирпичики. Потом ещё в три слоя лакировали

Стройфирмы тупят. Изначально мы хотели работать со строительной компанией. Но компанию заглючило. Мы хотели как в нормальных проектах запараллелить внедрение и дизайн, чтобы одно влияло на другое. Например, кирпичная стена появилась в дизайне только когда строители её почистили и она оказалась крутой. Но строительная компания требовала весь дизайн. А весь дизайн можно было придумать, только начав стройку. Пришлось нам самим рулить. Зато это оказалось в разы дешевле и быстрее. Строители потом звонили и удивлялись, что мы за неделю сделали работу, на которую они закладывали пару месяцев.

Без бюрократии. Как я писал выше, моё участие в проекте в режиме чтения несколько раз нас сильно выручило. Например, в самом начале я заметил, что наша дружная команда с дизайнером собирается неделю согласовывать договор при том, что мы на всё хотели месяц потратить. Тогда я вмешался, и мы договорились упростить договорную работу.

Задротство. Я хоть решил не влезать в ремонт, но за одним моментом присматривал — я очень переживал, чтобы мы оставили хотя бы часть дизайнерских решений архитекторов. Типа, чтобы настроение советских 60-х не совсем исчезло. 

Дом наш не совсем обычный. С одной стороны это хрущёвка 1961 года постройки. С другой стороны проект сделали, видимо, ещё при Сталине, поэтому потолки 3,2 м.

Первая хуйня, которую я решил спасти и которая до сих пор ебёт мозг — падуги. Это такие скругления на потолке:

Умирающая лепнина

Оставить их оказалось супер геморроем, потому что они все треснули. В итоге  решили убрать и повторить, сохранив радиусы. Папа Коля лазил и рисовал, что не надо разрушать. К сожалению, есть шанс, что их испортят — их ещё не сделали, пока не увижу, не успокоюсь:

Падуга

Второе — сохранил окно в сортире. Не вообще окно, а именно то самое окно из шестидесятых:

Окошко

Результат. За неделю до дедлайна мы кардинально поменяли планы и решили вернуться в Москву. Ремонт переключили в формат «надо эффективно потратить остаток бюджета». Жена дожала электрику, запустила штукатурку и вернулась 11 сентября. 

С момента заключения сделки на словах до получения ключей прошло 26 дней. С момента получения ключей до прекращения активных работ 25 дней. То есть всего работали над проектом чуть меньше двух месяцев.

В итоге квартира осталась в состоянии, когда там нельзя жить, но можно делать дистанционные работы. Если получится, к лету в квартире можно как-то жить.

Бюджета потребуется ещё столько как минимум. Это с учётом бытовой техники, конечно.

P. S. А ещё у нас есть такой закрытый двор без машин. Ушатанный, но милый:

Сад


Как принимать решения

Я не хочу ничего решать. Я хочу платье!

Ножка осьминожки «решительность» имеет вполне конкретное значение. Решительность — это умение двигаться вперёд, принимая решения. То есть не тупить, не ждать, не «поживём увидим» — а действительно решать и работать в выбранном направлении.

Фишки:

Агрессивная решительность. Проекты полны неопределённости. Сильный лидер не ждёт, он агрессивно принимает наилучшие решения и двигается вперёд, используя доступную сейчас информацию. 

Пример агрессивной решительности — справка Королёва о том, что поверхность луны твёрдая. Справка пресекла пробуксовки из-за споров о свойствах лунного грунта: 

Фото — zelenyikot.com/moon-raritets

Без полумер. Когда решение сложное, хочется избежать его с помощью компромисса. Оставить и старый дизайн, и новый. Дать пользователям самим настраивать интерфейс, как им удобно. Сделать продукт платным, но оставить бесплатную версию для старых пользователей. Жаловаться на работу в компании, но каждый день приходить в офис. Развестись с женой, но  продолжать жить вместе. Всё это — полумеры. Они маскируют отсутствие решения и усугубляют управленческий кризис. Сильный лидер решает без полумер.

Делегирование решений. Микроменеджмент — отстой. Каким бы крутым ни был лидер, он не сможет вникнуть в каждую мелочь. Лидер делегирует решения не своего уровня подчинённым. Такой подход позволяет создавать самоуправляемые команды:

Из курса по управлению

Флексить сразу. Если понятно, что идея — говно, от неё надо отказаться моментально, не дожидаясь, пока на её реализацию будут потрачены ресурсы. Даже если очень жалко. Даже если все мечтали. Done is better than perfect.

Быстрое изменение. Гепард упорно бежит за жертвой, но если расстояние между ними начинает увеличиваться, моментально прекращает погоню. Лидер упорно реализует принятое решение, но если становится очевидно, что  решение ошибочно — моментально изменяет его.

Лидер решает.

Минутки

Хочу представить вам новый термин — «минутки». Минутки — это написанные текстом итоги встречи. Например:

Итоги встречи с командой из школы руководителей бюро

Или вот:

Фрагмент минуток со встречи в Драйве

Мунуткам сто лет в обед. Слово зафиксировано в английских словарях:

В буржуйских странах они весьма распространены. Если погуглите, найдёте шаблоны минуток для любых текстовых редакторов. В википедии, конечно, тоже есть статья:

Хотя слово «минутки» — это калька с английского, в русском ему живётся хорошо. Минутки не спутать с минутами, а уменьшительно-ласкательный суффикс делает термин запоминающимся.

Люди говорят:

— Пришлите минутки  🙏

— Это было в минутках.

— Я, блин, минутки не написал.

Если сортировать замечания, как мы рекомендуем в книге,

https://t.me/toverovskiy/9

в конце встречи хорошо прислать клиенту минутки, где будет явно написано, что взято в работу, а что нет:

P. S. Русское название термина честно украдено у Яна Хацкевича. Спасибо, Ян.


Лифт с кнопками наружу

Прихожу в «Виктори Плаза», что в Москве на улице Викторенко. Смотрю, лифт открыт, сажусь, а девушка мне такая: «Ой, а вам надо снаружи этаж нажать.» Что бля? Выскакиваю, нажимаю, кое-как втискиваюсь обратно и... уезжаю нахер на девятый этаж вместо шестого.

Прикол в том, что у лифта внутри вообще нет кнопок. Надо выбрать снаружи этаж:


Панель напишет, в какой из лифтов садиться, например, в «Цэ»:


Дальше надо найти сабжевый лифт:


И сесть. Зато уж если сел — довезёт куда надо. Особенное зло, когда ты выбрал этаж, ждёшь, дверь открывается, но это не твой, и если туда сесть, поедешь хер знает куда.

Удивительно, но я проебал только первый раз, потом норм. Кнопки, кста, крупные и приятно нажимаются:

Эволюционный подход к обновлению продуктов. Новая главная страница «Базы знаний» Додо

Продукты обновляют революционно и эволюционно. Если представить текущую и будущую версию продукта как два края пропасти, то обновление — это мост, ведущий с одного края на другой.

Революция — это классно. Бах! И совершенно новый мост через длиннющую пропасть появляется за одну ночь. Вот только до «баха» мост долго и упорно строят в сторонке. Проблема революции в ресурсах — края пропасти далеко друг от друга, поэтому мост нужен большой и сложный. Если не хватит сил на постройку по-настоящему крутой конструкции, мост завалится или не достанет до противоположного края. Революция — это всегда затраты, кровь и риск (спросите у ребят из Кинопоиска). А пока мост строят, бедные жители соседнего города (пользователи моста) ходят вброд по дну ущелья.

Эволюция безопаснее. Представьте, что вместо моста вы начинаете насыпать на один край пропасти землю. Через некоторое время края приблизятся друг к другу настолько, что останется перекинуть небольшой мостик. Эволюция дольше, но безопаснее. Дополнительный кайф эволюции в том, жизнь жителей постоянно улучшается, ведь насыпаемая земля упрощает переход вброд.


В июне 2015 года мы стали засыпать пропасть «Базы знаний» Додо. Тогда сайт выглядел так:


За полгода мы внедрили рейтинг, поиск, рубрикатор, сделали много всего внутри и собрали команду. К зиме пропасть была наполовину засыпана. Маленькой революции хватило, чтобы полностью обновить главную страницу «Базы знаний».


Новая главная страница «Базы знаний» Додо

Задача
Заложить фундамент, чтобы в будущем система смогла удовлетворить разнородные потребности франчайзи и Додо: 1) новым франчайзи дать простые инструкции по запуску пиццерий; 2) опытным предложить секреты повышения производительности уже налаженной пиццерии; 3) сотрудникам Додо предоставить возможность обмена информацией с франчайзи; 4) всем — помочь быть в курсе событий, происходящих в компании.

Решение задачи:


Редакция «Базы знаний» Додо не сопоставима с большой редакцией журнала или информационной системы — движухи и материалов гораздо меньше, поэтому для новой главной страницы мы придумали простые виджеты, похожие на иконки приложений. Виджет просто ведёт в соответствующий раздел и может сообщить о чём-то самом важном.

Внешний вид — фича
Важнейшая фишка обновлённой «Базы знаний» — новое ощущение: теперь «База знаний» — добротный профессиональный продукт, а не сделанный на коленке сайт на Вордпресе. Это ощущение задаёт тон, повышает ответственность команды и показывает направление будущего развития.

Старт проекта: 26 октября, пуск: 4 декабря 2015 года. Запустили на два дня позже — 8 декабря, допиливали мобильную версию. Выручила неделя доработки после пуска.

Арт-директор: Николай Товеровский
Дизайнер: Александр Калашников (студент «Школы стажёров бюро») и Никита Полозников
Редактор: Екатерина Игушева

Разработчик «Системо»: Игорь Белоусов

Благодарим за доверие Марселя Зиганшина.


P. S. Додо-пицца — в теме.

База знаний Додо: комбинированный рубрикатор

Поиск в базе знаний Додо мы сделали в прошлый раз, но это не всё, что мы тогда придумали. Задача осталась прежней, а решение усовершенствовали.

Задача: сэкономить время франчайзи на поиск информации, снять нагрузку с управляющей компании и увеличить доверие к Додо.


Для решения задачи разложили рубрики по полочкам:


Поиск оставили таким же полезным:


Научили рубрикатор показывать результаты поиска в своём формате:

Ёж и уж в одном флаконе


Дизайн рубрикатора стал тестовым заданием Александра Калашникова, поэтому сначала сделали дизайн, а потом внедрили за три недели. Старт: 13 августа, пуск: 16 сентября 2015 года. Открылись вовремя, но потом ещё два дня что-то докручивали, потому что не предусмотрели в плане доработку после пуска.

Арт-директор и дизайнер: Николай Товеровский
Дизайнер: Александр Калашников (студент «Школы стажёров бюро»)
Редактор: Екатерина Игушева

Разработчики «Системо»:
Дмитрий Кочнев
Игорь Белоусов

Благодарю за помощь Марселя Зиганшина.


P. S. Додо-пицца — многофункциональная.