Category: дизайн

Мышление недельными итерациями

Я заметил, что ребята довольно сильно страдают, составляя планы проектов. Типа, дизайн займёт 3 дня, потом 8 дней на разработку, ой, а ещё надо пару дней про запас оставить. — Короче, через 13 дней сделаем.

С таким планом невозможно работать. Не дай бог что-то нужно будет поменять, с ума сойдёшь, жонглируя всеми этими днями. Не мучайтесь, думайте только целыми неделями. 

Если на дизайн нужно три дня, значит, неделя дизайна. Разработка — восемь дней? Отлично, превращаем это в две недели, заодно и не впритык будет. План из первого примера в недельном виде будет выглядеть так:

1. Дизайн

2. Разработка

3. Доработка и запуск

Каждая строка — одна неделя. У каждой недели есть понятный результат результат. Когда дедлайн понятно. Считать удобно. Если надо что-то добавить, добавится целая неделя.

Пример типового плана из книги по управлению проектами, как видите, тут тоже недели:

Кстати, если у вас план получается больше 12 недель и уже хочется думать месяцами, берегитесь. Скорее всего, вы напланировали слишком много и проект надо делить и запускать частями.

Тупое правило: планируйте неделями.

Редактор в Позифлору и мои старые знакомые

Мой рабочий путь можно вкратце описать списком компаний, где я работал:

Научные приборы, программист
Электронная медицина, программист
Орбитсофт, дизайнер
---
Бюро, дизайнер
Стертерсквод, дизайнер
Додо Пицца, дизайнер
Драйв, дизайнер

Черту я нарисовал, потому что работа в бюро открыла новую дорогу. То, что вы меня сейчас читаете, скорее всего, так или иначе связано с моей работой в бюро. Однако, как видите, первое место, куда меня взяли каким никаким, но дизайнером, была Орбита. Что это за Орбита такая? А это такая прикольная ростовская компания, которая делает всякое про поиск и рекламу в интернете. Мои старые записи о работе там:
https://ksoftware.livejournal.com/tag/orbitscripts.com

Так вот круг замкнулся. Я вернулся в Ростов и через несколько месяцев после приезда совершенно случайно встретил Якова из Орбиты, который когда-то взял меня на работу дизайнером. Мы договорились попить кофейку и чуть позже попили — Яков рассказал мне о своём новом проекте Позифлора. Это такая «Додо ИС» для цветочных магазинов:

Для Позифлоры Яков искал человека, которого в бюро назвали бы редактором, то есть человека, который может решить задачу с помощью текста. Я очень рад, что результатом нашего разговора стала вакансия, которую помог написать человек, учившийся в Школе редакторов, и которую опубликовали в «Кто студенте». 

Надеюсь, ребята найдут хорошего редактора. А хороший редактор, надеюсь, покажет ребятам как можно с помощью текста получать результат и что такое бюрошное умение сделать в соединении с удалённой работой.

Вакансия

Позифлора — это сервис по управлению и автоматизации цветочного бизнеса. Его разработала компания OrbitSoft. Мы хотим привлекать клиентов в наш сервис. Уже сейчас ведём инстаграм и рекламу в фейсбуке. У нас есть сайт и кейсы, но они не очень нравятся руководителю.

Что нужно делать

Находить необходимую информацию и системно работать с ней.

Проводить интервью.

Что требуют

Руководитель сервиса ищет не «руки», а человека, который сам будет говорить: «Нет, вот так лучше не делать, потому что… Предлагаю сделать так, чтобы…». То есть, того человека, который погрузится в продукт и не будет бояться задавать вопросы.

Быть разработчиком не нужно, ребята в команде готовы отвечать на технические вопросы и вводить в курс дела.

Требования простые: уметь писать ёмко, понятно, без воды, в инфостиле. Не просто механически сокращать, а рассказывать интересно, со сценариями, примерами. Быть готовым брать на себя новые задачи, даже если до этого никогда такого не делал.

Работа удалённая. Об условиях, деньгах договариваются после тестового задания. Руководителю важно, чтобы автору было комфортно с ним работать.

Если интересно — напишите на почту Якову: jakob.lourie@orbitsoft.com. Прикладывайте свои работы, которые вам нравятся.


Без работы. Финал и вывод

Пора, пожалуй, поставить точку в рубрике «Без работы». Напомню, я начал её летом 2018 года, когда ушёл с работы, чтобы понять, как вообще можно жить, не будучи сотрудником в компании. Точку поставить хочется, потому что, с одной стороны, я чувствую, что мозги заметно изменились, а с другой стороны, прямо сейчас у меня в целом всё норм и никакой ахтунг не влияет на мои рассуждения.

Сначала я хотел составить какой-то список важных перемен в сознании, произошедших за это время, но потом понял, что можно оставить одну самую важную метаморфозу. Вот она: никакой работы на дядю не существует!

В результате всего этого эксперимента моё сознание сделало как бы круг. Если уходил я с мыслью, что нужно научиться, наконец, работать самостоятельно, то теперь мне похуй на эту «самостоятельность». Похуй, потому что я понял, что она есть всегда и всегда на 100%. Самому работать или в компании, руками ебашить или руководить, дизайном заниматься или бумажки писать — ваще не принципиально. Всё это какие-то контракты с какими-то людьми на каких-то условиях. Всё. Важны только сами условия — оплата, ожидания, обязанности, польза. Работа в офисе может запросто быть лучше работы над своим продуктом. И наоборот, своя компания может быть интереснее чьей-то. Можно заниматься только своим продуктом. Можно всю жизнь пилить продукт, который придумал кто-то другой. Можно совмещать. Или наоборот фокусироваться. Если внутри ты знаешь, что делаешь — всё остальное неважно, это нюансы реализации.

В итоге я стал гораздо свободнее. И я очень рад, что решился на самостоятельный полёт, иначе я бы никогда не понял того, что написал выше. Конечно, понять это мне никто не мешал и раньше, и устройство мира за это время никак не изменилось, но вот именно я вряд ли бы допёр, если бы продолжил просто работать в офисе и переживать о том, что меня заставляют делать что-то не то злые дяди. Я теперь сам злой дядя :-Е

Протестил свой «дизайн» для приложения Тяжеловато

Есть такое приложение Тяжеловато. Главная фишка — задаёшь максимум трат на день, а потом записываешь траты, которые из этого максимума вычитаются. И если всё на сегодня истратил, то — сорян, терпи до завтра:

Идея этого приложения отличная, а вот реализация по смыслу — нет. Главная проблема в том, что приложение никак не привязано к банку. Это просто цифровой блокнотик для себя. В результате я, например, не могу им пользоваться. Мне лень записывать.

Я давно мечтал, чтобы Рокет сделал что-то такое у себя или дал нормальное апи. Но Рокет когда ещё почешется, так что пару месяцев назад я решил собрать своё Тяжеловато из говна и палок, а точнее из счетов и карт Рокета.

Для упрощения я начал с простейшей статьи расходов — с собственных денег на еду. Напоминаю, что у меня все траты по полочкам, так что необходимая база есть: 

Система

Итак, я собрал систему из трёх счетов:

1. Карта «Еда», которой плачу в кафешках и рестиках.

2. Счёт «Еда», где хранятся деньги на мою еду на весь месяц.

3. Копилка, куда переносились излишки.

Сама система же была очень простой. Каждый день на карту «Еда» я переносил 500 ₽ и тратил их. Так как на карте денег больше не было, то и больше дневной суммы я потратить не мог. Каждый вечер я переносил всё, что не потратил в копилку, чтобы утром начать снова с нуля.

Вот и всё, особенно рассказывать не о чем, потому что это сработало. Я перестал подсасывать деньги сверх месячного лимита, стал очень стараться обедать дома — всё же на пятихатку в день не разгуляешься. Ну и самое приятное — я накопил 200 € за пару месяцев.

Ошибки

В один момент я решил вообще закрутить гайки и оставить 300 ₽ на день. Это сработало очень плохо, потому что денег не хватало очень сильно, я начал сам у себя подворовывать, и контроль пропал. То есть сумма на день должна быть по возможности с запасом.

Продолжение

Кроме, собственно, продолжения использования системы (нет причин её убирать), думаю, можно применить её и для других категорий бюджета. Точнее — для всех. Типа, каждый месяц собирать все остатки и скидывать в единый счёт.

P. S. 

Было бы очень круто всё это заскриптовать, чтобы Рокет сам ночью раскладывал деньги как нужно.

Ремонт: запилили кухню

Добрался до следующего чекпоинта в квартире — теперь в ней может жить не только один холостой человек, а семья. Прошлые записли:

✘ Не сделал ремонт за месяц

Как я дистанционно сделал ремонт в квартире. Спойлер: никак, мою задницу спасли

«Семейную» чакру открыла кухня, которую установили пару дней назад. Получилось примерно так:

Фактически
Фактически

Вообще с кухней мы обосрались максимально. Дело в том, что в дизайне она была сделана весьма условно, да ещё и на основе Икеи. Зато выводы труб и провода мы сделали на основе этого эскиза мы сделали вполне реальные. Дизайн:

Не показаны розетки, вытяжка, да и окна на стене слева нет
Не показаны розетки, вытяжка, да и окна на стене слева нет

Когда мы пошли делать реальную кухню, оказалось, что всё, блять, не так и вообще выводы должны быть другие и в других местах. Пропущу грустную историю, но дизайн мы переделывали раз пять. Из них два раза кардинально.

Вообще кухня самый сложный элемент в квартире, потому что в ней сходятся разные системы, которые делают разные люди в разное время: электрика, сантехника, штукатурка и плитка, вентиляция и, собственно, кухня. Чтобы в другой раз не делать таких идиотских ошибок, собрал чеклист:

Как сделать кухню и не обосраться

  1. Спроектировать общий дизайн всего помещения и черновик кухни.
  2. Проконсультироваться с электриком, сантехником и вентиляционщиком на месте. Выяснить ограничения помещения.
  3. Начисто спроектировать кухню в той фирме, где её будешь заказывать. Выбрать конкретные модели бытовой техники. Нельзя упускать никаких деталей и сценариев: если на кухне будет тостер, он должен быть показан в дизайне, если станете хранить картошку, надо решить, где. Нельзя игнорировать сложные вопросы или откладывать их на потом. Потом будет жопа. В результате станут известны места выводов коммуникаций. 
  4. Поставить изготовление кухни на паузу.
  5. Сделать черновую и чистовую отделку помещения. По возможности оставить гибкость — несколько выводов канализации, запас силовых проводов.
  6. Когда отделка будет окончена, ещё раз начисто спроектировать кухню, отталкиваясь от помещения.
  7. Всё купить и собрать.

Кухню, кстати, мы заказали в Марии. Довольно чёткая компания и мебель заметно лучше Икеи. Название только пугает.

Бонус — розетки на кирпичной стене. В этом проекте, который, к удивлению, не уступил по пиздецу кухне, мы всей семьёй прокачали навык «говно не едим». Исходный план был — засунуть провода в трубы. Месяц ждали эти трубы, договаривались сложно, а когда они приехали, оказалось, часть деталей тупо покрашена из балона чёрной краской, причём только с одной стороны. Тогда мы очень быстро решили сделать воздушную проводку, а деньги за трубы выбили.

А потом эту проводку надо было сделать кривыми руками электриков. Пришлось включить ручное управление и заставить их сделать всё по лазерному уровню и красиво, чтобы не торчало. Чуть до скандала не дошло, но дожали таки. Вышло так:

Лофт, типа
Лофт, типа

Чтобы понять уровень ада — через два дня после ухода электриков, в другой комнате, где обычные розетки, мы обнаружили, что розетки интернета и телека ваще не подключены. Но скилл уже вкачался, чуваки вернули деньги. 

Насколько руководителю погружаться в предметную область

Меня несколько раз спрашивали, насколько глубоко руководитель должен разбираться в предметной области, в которой работает. Если коротко, руководитель должен шарить настолько, чтобы задачу поставить, а потом принять результат. Подробнее читайте в главах «Лидерство» и «Делегирование» в книге «Управление проектами, людьми и собой».

А если ещё короче, руководитель должен разбираться так, чтобы не дать себя наебать. А наебать могут в любой момент. Причём чаще всего не специально. Приходит, скажем, дизайнер к разработчику с макетом и спрашивает, сколько времени такое сделать. А разработчик: «полгода». И вот тут-то дизайнеру и нужен скил разработки достаточный, чтобы удивиться — ого, полгода! — и понять, откуда взялась такая оценка, а потом суметь докрутить решение так, чтобы оценка стала приемлемой. 

Интересно, что меру «не дать себя наебать» я использую давольно давно, а вот сейчас нашёл интервью, где ровно этими же словами про погружение в предметную область рассказывает Борис Николаевич Ельцин:


Как меня выпиздили из советов бюро, а потом взяли обратно. Плюс приглашение на курс

Первым делом — приглашение на курс. Приходите 2, 3 и 4 марта на курс в Москве. У меня там таких историй, как ниже, на три полных дня:

* * *

А теперь история. Уверен, никто особенно не заметил, но если зайти на страницу советов на сайте бюро, можно обнаружить странность — моя фамилия упоминается и в актуальных советчиках, в архиве:

Как же так? А всё просто. Когда-то я вёл рубрику советов об управлении, а потом меня выпиздили и я попал в архив. Почти ровно через полтора года я вернулся в советы и теперь веду рубрику вместе с Ильёй Синельниковым, но уже в новом формате.

Выпиздили мня по очень простой причине. Я вообще всегда с огромным трудом справлялся с написанием совета — через раз сидел ночами. Причём не спал не только я, но и арт-директор, который эти советы утверждал. А когда я стал работать в офисе на, как говорят, фултайме, стало ещё хуже. Вот я и достал всех.

А вернуться мне помогло, кроме удачно сложившихся обстоятельств, несколько хаков. 

Во-первых, я пофлексил — я стал советы не писать, а снимать. Именно для меня такой формат гораздо проще, потому что текст для говорения написать легче, там прощаются шероховатости, а интонация помогает передать смысл. С «ться» и «тся», например, больше никаких проблем!

Во-вторых, я применил к советам «текущую инициативу». У меня сейчас в календаре запрограммирован целый процесс на неделю. В один день я выбираю тему, в другой пишу текст, в третий снимаю и ещё есть запас, чтобы не впритык. Получается так:

Ну и, в-третьих, меня очень выручает двухнедельный лаг. Сейчас в одну неделю выходит совет Ильи, а в другую — мой. Соответственно, если что-то где-то просралось, всегда есть время, чтобы догнать.

Кстати, «текущая инициатива», «не впритык», «флекс» — всё это темы из курса ;-)

P. S. Мне тут напомнили, что изначально я видосы ещё и снимать не хотел — не мог поверить, что это упростит производство. Тогда ко мне применили стандартный метод мотивации «подбодрить». Тоже будет на курсе.

Домашка о недоступном ЛПРе

В прошлую пятницу я предложил вам домашку о недоступном ЛПРе. Напомню, задача была такая:

Придумайте такую систему, чтобы задачи не просирались из-за недоступности ЛПРа, и чтобы ЛПР был доволен и мог заниматься своими делами. Исходите из того, что ЛПР не мудак, он реально очень занят. Без ЛПРа тоже нельзя, он для того и нужен, что без него результат нужного качества не получить. Руководитель не может просто приказывать ЛПРу.

Как делают

Давайте для начала посмотрим, как сейчас решают эту проблему. Я вспомнил такие варианты:

Зафиксировать итерации. Ребята, отравленные работой в странных местах, иногда пытаются взять ЛПРа в клещи: «Мы сделаем ещё не более трёх итераций по правкам!» Проблема этого подхода в том, что он направлен в противоположную от пользы сторону. Исполнитель думает не о том, как сделать продукт лучше, а замечания обычно именно на это направлены, а о том, как упростить себе жизнь. Естественно ЛПР это понимает и злится. Если исполнитель настаивает на своём тупом механическом и вредном ограничении, возникает или война, или пассивно-агрессивная реакция: «Ну три итерации так три. Но если будет плохо, мы всё равно это на сайт не повесим!»

Не тупить. Иногда я слышу, как какой-нибудь арт-директор песочит дизайнера за то, что тот не добился от него ответа, а теперь всё просрал. В такие моменты арт-директор часто просит «не тупить». Это отличная стратегия — сразу делать всё очень хорошо. Тогда замечаний будет или мало, или вообще не будет. Всё сделается и будет принято вовремя. Проблема только в том, что всегда не тупить очень сложно. Нужно быть гением и практически читать мысли ЛПРа. Нам это не подходит, слишком не системно.

Перекладывание ответственности. Такой вариант «решения» очень распространён в «корпорациях» (Корпорация — это образ мышления в компании, когда народу в целом похуй на результат. Подробнее читайте в книге по управлению). Типа, раз Николай Фёдорович не ответил, то, он сам виноват, в конечном счёте это ж ему нужно больше всех, это ж его компания/отдел/проект. А сопливых корпорациях, где Николай Фёдорович сам такой же, это прокатывает на ура. Пример — эпичная история о банке и табличке:

В нормальных же компаниях такой подход не прокатит — исполнителя быстро попросят на выход.

Инициатива. Хотя этот вариант напрямую противоречит условиям домашки, я его приведу, потому что его тоже часто используют. Работает так: «Ах начальник мне не отвечает, хотя знает, что у нас горит! Тогда я сам всё сделаю и опубликую!» И публикует. А потом — пиздец. Признаюсь, мне очень понятен этот вариант, потому что я сам так иногда срываюсь. Не буду комментировать, почему это пиздец, приведу историю из книги «Экстремальный оунершип»:

In recent weeks, enemy snipers had wreaked havoc in this area, killing a young Marine and an Army Soldier and critically wounding more. Ryan Job had been shot only a couple of blocks down the street from our position. Marc Lee had been killed just a few houses down from the building we now occupied. Their loss was devastating and this fight was extremely personal to us. We did our utmost to eliminate every enemy fighter to ensure more of our teammates and our U.S. Army and Marine Corps brothers-in-arms came home alive. 

Killing an enemy sniper, who had likely killed our own, would exact some measure of vengeance and protect American lives. But there were friendlies— U.S. Soldiers— throughout this area so we had to be sure. 

I got on the radio— the company communications net— and requested Team Warrior’s company commander. He was a respected leader and an outstanding Soldier I had come to admire in the months we had worked together. 

“Warrior, this is Red Bull, 2 I said, when he came up on the net. “We saw a man with a scoped weapon in the second story of building 127. Can you confirm you don’t have any personnel in that building?” I listened as he contacted his platoon commander, responsible for the buildings in that area, on the company net. The platoon commander soon answered that they did not.

“Negative,” the company commander replied (via radio) to my inquiry. “We don’t have anyone in that building.” His Soldiers had cleared through that area an hour or so before. 

“Request you engage,” said the company commander. His platoon commander had confirmed that none of his guys were in building 127. Therefore, the man Chris had seen must be an insurgent sniper. And because the threat of enemy snipers was significant, the company commander (like me) wanted our SEAL snipers to take out any enemy snipers before they could kill Warrior’s troops. 

But Chris obviously didn’t feel good about the situation, and I certainly didn’t either. There were a lot of friendlies in the vicinity— Warrior’s Soldiers— just a block beyond where Chris had seen the individual. Chris maintained eyes on the window in question through his sniper scope and waited patiently. He knew what he was doing and needed no direction from me. 

“Just saw him again,” said Chris. He described how, for a brief moment, the dark silhouette of an individual peered out from behind the window’s curtain. Chris couldn’t make out anything but the shape of a man and the faint lines of a weapon with a scope. Then, like a ghost, the man faded back into the darkness of the room and the curtain was pulled across the window, blocking any view into the room. We couldn’t PID the individual. 

I again called Warrior’s company commander on the radio. 

“We just saw the individual with the scoped weapon again, same location,” I told him. 

“Roger,” the company commander responded. “Take that guy out,” he insisted in an exasperated tone. It was clear he was wondering, What the hell are these SEALs waiting for? An enemy sniper is a threat to my men: kill him before he kills us! 

We certainly did not want any of Warrior’s Soldiers to get killed or wounded. We were here to prevent such attacks, and I felt the pressure to comply. Was it a bad guy or wasn’t it? I couldn’t say with any certitude. But I had to make a decision. 

What if we don’t take that shot, I thought to myself, and Warrior Soldiers get killed because we failed to act? That would be horrible. It would be a heavy burden to bear. 

On the other hand, I thought, what if we take this shot and it turns out to be a good guy— a U.S. Soldier— in that window? That outcome would be worst of all. I knew I could never live with myself if that happened. Despite the forceful pressure to comply, I had to take a step back and see the bigger picture. I remembered from my boyhood days in Texas a basic rule of firearms safety my father comply. 

The company commander’s patience had worn thin. He had a hell of a lot on his plate managing more than 100 Soldiers, multiple tanks, and Bradleys as his men cleared through dozens of buildings. Responsible for the establishment of this new combat outpost deep in enemy territory, he also had to coordinate Warrior’s movement with his battalion and the supporting companies. Now all he knew was that we had reported a potential bad guy with a scoped weapon, possibly an enemy sniper. And we were asking his Soldiers to leave the relative safety of the buildings they were in, run across a hostile street in broad daylight, and risk their lives because we didn’t feel comfortable taking the shot.

‹…›

Jocko had always encouraged us to be aggressive in decision-making. But part of being decisive was knowing and understanding that some decisions, while immediately impactful, can be quickly reversed or altered; other decisions, like shooting another human being, cannot be undone. If we waited to take this shot we could later change course, while a decision to pull the trigger and engage this shadowy target would be final.

‹…›

Standing next to Chris with his sniper rifle trained on the window, I had my radio headset on, ready to coordinate with Warrior’s Soldiers. 

Suddenly, ten Soldiers from Warrior Company burst out of the door of a building and dashed across the street. 

Immediately, all became clear! 

“Halt the clearance team and return to COP,” I directed Warrior’s company commander over the net.

Instantly, I recognized our error. Chris and I had been looking one block farther than we had realized. Instead of looking at the building we thought was building 127 on our battle map, we were looking at one of the buildings where U.S. Soldiers from Warrior were gathered. Though it was a mistake easily made in this urban environment (and one that happened more often than any U.S. commanders wished to admit), it could have had deadly and devastating consequences. The guy with a scoped weapon Chris had seen in the window was not an enemy sniper. It was a U.S. Soldier standing back from the window with a Trijicon ACOG scope on his U.S. military issued M16 rifle. 

Thank God, I thought, literally thanking God. I was grateful for Chris’s initial judgment— an exceptional call not to take a shot he couldn’t clearly identify. He had done exactly as he should have and notified me to ask for guidance. Others with less experience might have rushed decisions and pulled that trigger. I was thankful I had held my ground and ultimately made the right decision.

Устранение ЛПРа. Это тоже против дано, но тоже используется часто и иногда имеет смысл — на клиента можно пожаловаться. Если это начальник отдела, то можно настучать владельцу бизнеса. Если ЛПР сам главный начальник, то можно поговорить с ним по душам, обозначив проблему. 

Иногда ЛПР устраняется сам: «Я вам доверяю». Но это работает только в том случае, если он готов смирится с регулярными пиздецами, потому что без него всё равно сделают не так и нередко это «не так» будет не просто другим, а хуже, чем было бы с ним. Но тут уж каждый сам выбирает, что ему важнее — мало ошибок или много проектов.

Рыба прилипала. Очень действенный метод, которые работает в офисах. Исполнитель как бы прилипает к ЛПРу и показывает ему промежуточные варианты при каждой возможности. Типа чувак идёт обедать, а исполнитель подсаживается к нему и показывает пару кусочков чего-нибудь. Если ЛПРа не бесит, работает. Если нет, хочется уебать, потому что ощущения как от Неда из Дня сурка:

Моё решение

Я думаю, что проблема всей этой ситуации не в том, что исполнитель не успевает отработать все замечания, это невозможно сделать в срок по определению — если дедлайн фиксированный, качество, деньги или функции неизбежно «погнутся». Проблема в том, что исполнителю не удаётся принять взвешенное решение с ЛПРом.  

Согласованный образ решения. Я считаю, что проблему нужно разделить на две части. По моему опыту 70% пиздеца происходит от того, что образ решения в голове исполнителя отличается от образа решения в голове ЛПРа. Ну, типа, дизайнер подумывает прехерачить всю дизайн-систему Фейсбука, чтобы впилить новую фичу, а ЛПР рассчитывает, что дизайнер воспользуется стандартными компонентами. 

Поэтому образ решения нужно подробно написать и согласовать до начала работы. Если не договорились — не начинаем.

План сдачи. Работа с замечаниями — это серьёзная часть работы. Поэтому на неё нужно заложить время и спланировать. То есть надо прямо в плане проекта прописать, когда и как будет доступен ЛПР. Этот план должен составить сам исполнитель — время ЛПРа нужно именно ему — и утвердить его с ЛПРом. Типа, если дизайнер работает с арт-директором, то в понимании задачи пишет дни, когда будет встреча с арт-директором, и длительность встреч.

Для меня это самый важный пункт в решении, этого у меня раньше явно никогда не было.

Независимость и сильное решение в случае факапа. Если ЛПР нарушает договорённость, например, не приходит на встречи или опаздывает, у исполнителя должно хватить «душка» отстоять своё. Если дедлайн фиксированный, а ЛПРа забил, остаётся одно — пофлексить фичи. Если всё вообще разваливается — проект надо закрыть или перенести на время, когда ЛПР будет свободен.

Это самый сложный момент, потому что слишком часто исполнитель думает, что зависит от ЛПРа, от работы, от проекта, от зарплаты. Как справится с этим — проблема исполнителя и отдельная тема.

Пример. Удивительно, что я раньше не замечал, но бюро использует очень похожий метод. Во всех клиентских планах бюро есть «Согласование» — время, когда работу показывают клиенту и добиваются совместного решения. Типовой план:

Неделя № 1. Общее визуальное решение на примере страницы каталога и главной страницы

Неделя № 2. Согласование общего визуального решения, подробный дизайн страниц каталога с новыми данными, конфигуратором газоанализаторов, кнопкой заказа, выставлением счёта

Клиент не может укатить на море на второй неделе, потому что в приложении к договору такое:

Согласование результатов — элемент взаимной ответственности Бюро и Клиента. Ограничение сроков может потребовать при согласовании дизайна совместного принятия решения об упрощении дизайна или ограничении функциональности.

‹…›

Поэтому Бюро не несёт ответственность за сроки в следующих ситуациях: ‹…› просрочка организации мероприятий по презентации и согласованию дизайна и взаимодействия ответственных лиц со стороны Клиента;

‹…›

В подобных ситуациях Бюро обязуется сообщать электронным письмом о невозможности соблюсти сроки. При этом Бюро по возможности предлагает решение по принципу flex scope (уменьшения функциональности ради сохранения сроков и качества).

Такие дела. Обсудить решение — https://t.me/ffftalks.

Почему я ушёл с работы — деньги

В прошлый раз мы обсудили миссию, ради которой я ушёл с работы. Миссия — это клёво, уверен, что без неё делать что-то очень скучно и что всякие «выгорания» бывают как раз из-за её отсутствия. 

Но бабло тоже важно. Мне даже кажется, что бабло может быть важнее миссии. Типа, богатый чувак без идеи может принести гораздо больше пользы людям, чем бедный с идеей. Потому что богатый может дать бабла тем, кто у кого идея есть, и это будет не сложно. А вот протолкнуть свою идею без денег и предпринимательских навыков трудно. Так что одной из причин моего ухода с работы были деньги.

В целом я рассуждал очень просто. По моим наблюдениям и разговорам со знакомыми зарплата больше 500 тысяч в месяц в России бывает очень редко. А больше миллиона, типа, ваще не бывает. Да я знаю, что бывает. Да, я слышал истории о сотрудниках, передвигающихся на бизнес-джетах и живущих в пределах Садового кольца в собственной квартире. Но, во-первых, их мало. Во-вторых, сюрприз, большая часть этих чуваков — это бизнесмены, работающие внутри компании. Это или сооснователи, или внешние чуваки, которые владели своим бизнесом, но решили прийти в богатую компанию. 

Взять того же Ли Якокку (бывший гендиректор компании Форд). Этот чувак всю первую половину жизни работал в компании — прям из инстика в Форд пошёл. Но это совершенный бизнесмен. Он вбирал разнообразные знания, начал с продаж, кстати, и дослужился до гендира. Он никогда не был типичным сотрудником.

Так что можно с небольшой погрешностью утверждать, что большой доход бывает только у бизнесменов. Вот только бизнесмены внутри компании — странная порода. С одной стороны они должны быть хорошими бизнесменами, иначе нахуй они нужны компании? С другой стороны они по определению не очень хорошие бизнесмены, потому что — нахуй хорошему бизнесмену получать небольшой процент или даже, о ужас, фиксированную плату, если он знает, как заработать 100%? А если он не знает, значит, он не очень хорош.

И над бизнесменами в компаниях постоянно висит угроза — их могут выпиздить. Могут за косяк. А могут и просто так, потому что — могут. Они же сотрудники. Того же Ли Якокку, который прекрасно справлялся и запустил Мустанг, сделав рекордные продажи — выпиздили. А Генри Форда II, который нанял неправильного гендира и проебал на зарплате 600 тысяч долларов в год — не выпиздили. Потому что, ну не выпиздит же он сам себя :-)

И ещё одна мысль. Бизнесмены, которые работают в компаниях, даже если они крутые, работают внутри организации, которую создал другой, ещё более крутой предприниматель. Поэтому у них всегда есть потолок.

Плюс я думаю, что если крутой предприниматель захочет устроиться куда-то на работу, то его всегда возьмут. Таких людей всегда не хватает.

Время

И ещё важная мысль. Когда работаешь где-то, очень большую часть времени тратишь на бизнес компании. То есть в плане денег ты делаешь богаче компанию, но это не ведёт напрямую к увеличению твоих собственных доходов. Часто — наоборот. 

Например, дизайнер сделал плохо банеры и ушёл в отпуск. Если ты в компании и сделал их за дизайнера — ты мудак, потому что сделал «чужую работу», которая не приведёт тебя к повышению по службе. 

А если ты предприниматель в такой же ситуации, то ты тоже мудак, но если сейчас сделаешь банеры сам, то хотя бы сразу получишь деньги от продажи продукта по этим банерам. А потом сможешь улучшить работу дизайнера, чтобы такого не повторялось.

У Роберта Кийосаки во всех книгах есть одна простая мысль — Mind your own business:

The rich focus on their asset columns while everyone else focuses on their income statements.

‹…›

Instead of finding their own financial Fast Track, they help everyone else find theirs. Instead of minding their own business, they work all their lives minding everyone else’s.

Итого

Я ушёл с работы, чтобы убрать верхнюю планку доходов и очистить систему — когда ты сам по себе, всё просто, сколько заработал, всё твоё. Конечно, пока я в жопе, потому что я не умею зарабатывать деньги сам, но жопа ускоряет обучение. А работая в компании очень сложно заниматься своим делом, которое потом принесёт плоды. 

P. S. 

История на закуску, которая на меня сильно повлияла:

Напоследок — стрим «Работать в компании или открыть свой бизнес», который мы провели с Марселем. Этот стрим был одним из кусочков пазла, который помог принять решение:


Недоступный ЛПР. Домашка по управлению

Если вы придумаете решение этой проблемы, вполне вероятно, что вас будут останавливать на улице и целовать в жопу из благодарности.

Представьте конфигурацию: есть руководитель (менеджер-дизайнер-редактор, кто угодно), есть у этого чувака задача и есть лицо-принимающее-решение — ЛПР. За задачу отвечает руководитель. А ЛПР за задачу не отвечает. Но ЛПР одобряет задачу перед запуском, без него никак не запустить. Схема, примерно такая:

Задача → Руководитель → ЛПР → Запуск

Проблема в том, то ЛПР крутой, время у него дорогое и он вечно занят. То улетит куда-то, то встреча, то другой проект. И ему локально похуй на задачу нашего руководителя. Ну то есть ЛПР, конечно, болеет за общее дело, но у него таких задач и таких руководителей стопицот, поэтому он не следит за тем, что происходит, а только отвечает на вопросы и смотрит, когда показывают.

В результате задача просирается примерно так. Руководитель ЛПРу показал, тот навалил замечаний и улетел проходить Гибралтарский пролив. Или встреча у него с главой банка в Японии. Короче, руководителю надо показать апдейт, а ЛПРа нет. Руководитель как-то пытается эсемесками, письмами — но это медленно. А ЛПР ему тоже помочь не может — занят он. В итоге задача просирается и виноват в этом, конечно, руководитель, потому что это его задача.

Или ЛПР никуда не улетел, но он не может много времени тратить на работу с этим руководителем. А руководителю нужно, типа, три раза в неделю показывать, чтобы успеть.

В реальности играть описанные роли играют разные люди. Например, в роли руководителя — дизайнер, в роли ЛПРа — арт-директор. Или в роли руководителя продак-прости-господи-оунер, а в роли ЛПРа извини-богородица-фаундер. Но суть одна. Задача просирается, хотя все вроде хотели её сделать.

Домашка. Придумайте такую систему, чтобы задачи не просирались из-за недоступности ЛПРа, и чтобы ЛПР был доволен и мог заниматься своими делами. Исходите из того, что ЛПР не мудак, он реально очень занят. Без ЛПРа тоже нельзя, он для того и нужен, что без него результат нужного качества не получить. Руководитель не может просто приказывать ЛПРу.

Комментарии скрываются до вечера 18 ноября (воскресенье), когда я представлю своё решение и прокомментирую ваши ответы.

Если хотите предложить свою тему для домашки или обсудить что-нибудь про управление чем угодно — чатик: https://t.me/ffftalks.