Домашка о недоступном ЛПРе

В прошлую пятницу я предложил вам домашку о недоступном ЛПРе. Напомню, задача была такая:

Придумайте такую систему, чтобы задачи не просирались из-за недоступности ЛПРа, и чтобы ЛПР был доволен и мог заниматься своими делами. Исходите из того, что ЛПР не мудак, он реально очень занят. Без ЛПРа тоже нельзя, он для того и нужен, что без него результат нужного качества не получить. Руководитель не может просто приказывать ЛПРу.

Как делают

Давайте для начала посмотрим, как сейчас решают эту проблему. Я вспомнил такие варианты:

Зафиксировать итерации. Ребята, отравленные работой в странных местах, иногда пытаются взять ЛПРа в клещи: «Мы сделаем ещё не более трёх итераций по правкам!» Проблема этого подхода в том, что он направлен в противоположную от пользы сторону. Исполнитель думает не о том, как сделать продукт лучше, а замечания обычно именно на это направлены, а о том, как упростить себе жизнь. Естественно ЛПР это понимает и злится. Если исполнитель настаивает на своём тупом механическом и вредном ограничении, возникает или война, или пассивно-агрессивная реакция: «Ну три итерации так три. Но если будет плохо, мы всё равно это на сайт не повесим!»

Не тупить. Иногда я слышу, как какой-нибудь арт-директор песочит дизайнера за то, что тот не добился от него ответа, а теперь всё просрал. В такие моменты арт-директор часто просит «не тупить». Это отличная стратегия — сразу делать всё очень хорошо. Тогда замечаний будет или мало, или вообще не будет. Всё сделается и будет принято вовремя. Проблема только в том, что всегда не тупить очень сложно. Нужно быть гением и практически читать мысли ЛПРа. Нам это не подходит, слишком не системно.

Перекладывание ответственности. Такой вариант «решения» очень распространён в «корпорациях» (Корпорация — это образ мышления в компании, когда народу в целом похуй на результат. Подробнее читайте в книге по управлению). Типа, раз Николай Фёдорович не ответил, то, он сам виноват, в конечном счёте это ж ему нужно больше всех, это ж его компания/отдел/проект. А сопливых корпорациях, где Николай Фёдорович сам такой же, это прокатывает на ура. Пример — эпичная история о банке и табличке:

В нормальных же компаниях такой подход не прокатит — исполнителя быстро попросят на выход.

Инициатива. Хотя этот вариант напрямую противоречит условиям домашки, я его приведу, потому что его тоже часто используют. Работает так: «Ах начальник мне не отвечает, хотя знает, что у нас горит! Тогда я сам всё сделаю и опубликую!» И публикует. А потом — пиздец. Признаюсь, мне очень понятен этот вариант, потому что я сам так иногда срываюсь. Не буду комментировать, почему это пиздец, приведу историю из книги «Экстремальный оунершип»:

In recent weeks, enemy snipers had wreaked havoc in this area, killing a young Marine and an Army Soldier and critically wounding more. Ryan Job had been shot only a couple of blocks down the street from our position. Marc Lee had been killed just a few houses down from the building we now occupied. Their loss was devastating and this fight was extremely personal to us. We did our utmost to eliminate every enemy fighter to ensure more of our teammates and our U.S. Army and Marine Corps brothers-in-arms came home alive. 

Killing an enemy sniper, who had likely killed our own, would exact some measure of vengeance and protect American lives. But there were friendlies— U.S. Soldiers— throughout this area so we had to be sure. 

I got on the radio— the company communications net— and requested Team Warrior’s company commander. He was a respected leader and an outstanding Soldier I had come to admire in the months we had worked together. 

“Warrior, this is Red Bull, 2 I said, when he came up on the net. “We saw a man with a scoped weapon in the second story of building 127. Can you confirm you don’t have any personnel in that building?” I listened as he contacted his platoon commander, responsible for the buildings in that area, on the company net. The platoon commander soon answered that they did not.

“Negative,” the company commander replied (via radio) to my inquiry. “We don’t have anyone in that building.” His Soldiers had cleared through that area an hour or so before. 

“Request you engage,” said the company commander. His platoon commander had confirmed that none of his guys were in building 127. Therefore, the man Chris had seen must be an insurgent sniper. And because the threat of enemy snipers was significant, the company commander (like me) wanted our SEAL snipers to take out any enemy snipers before they could kill Warrior’s troops. 

But Chris obviously didn’t feel good about the situation, and I certainly didn’t either. There were a lot of friendlies in the vicinity— Warrior’s Soldiers— just a block beyond where Chris had seen the individual. Chris maintained eyes on the window in question through his sniper scope and waited patiently. He knew what he was doing and needed no direction from me. 

“Just saw him again,” said Chris. He described how, for a brief moment, the dark silhouette of an individual peered out from behind the window’s curtain. Chris couldn’t make out anything but the shape of a man and the faint lines of a weapon with a scope. Then, like a ghost, the man faded back into the darkness of the room and the curtain was pulled across the window, blocking any view into the room. We couldn’t PID the individual. 

I again called Warrior’s company commander on the radio. 

“We just saw the individual with the scoped weapon again, same location,” I told him. 

“Roger,” the company commander responded. “Take that guy out,” he insisted in an exasperated tone. It was clear he was wondering, What the hell are these SEALs waiting for? An enemy sniper is a threat to my men: kill him before he kills us! 

We certainly did not want any of Warrior’s Soldiers to get killed or wounded. We were here to prevent such attacks, and I felt the pressure to comply. Was it a bad guy or wasn’t it? I couldn’t say with any certitude. But I had to make a decision. 

What if we don’t take that shot, I thought to myself, and Warrior Soldiers get killed because we failed to act? That would be horrible. It would be a heavy burden to bear. 

On the other hand, I thought, what if we take this shot and it turns out to be a good guy— a U.S. Soldier— in that window? That outcome would be worst of all. I knew I could never live with myself if that happened. Despite the forceful pressure to comply, I had to take a step back and see the bigger picture. I remembered from my boyhood days in Texas a basic rule of firearms safety my father comply. 

The company commander’s patience had worn thin. He had a hell of a lot on his plate managing more than 100 Soldiers, multiple tanks, and Bradleys as his men cleared through dozens of buildings. Responsible for the establishment of this new combat outpost deep in enemy territory, he also had to coordinate Warrior’s movement with his battalion and the supporting companies. Now all he knew was that we had reported a potential bad guy with a scoped weapon, possibly an enemy sniper. And we were asking his Soldiers to leave the relative safety of the buildings they were in, run across a hostile street in broad daylight, and risk their lives because we didn’t feel comfortable taking the shot.

‹…›

Jocko had always encouraged us to be aggressive in decision-making. But part of being decisive was knowing and understanding that some decisions, while immediately impactful, can be quickly reversed or altered; other decisions, like shooting another human being, cannot be undone. If we waited to take this shot we could later change course, while a decision to pull the trigger and engage this shadowy target would be final.

‹…›

Standing next to Chris with his sniper rifle trained on the window, I had my radio headset on, ready to coordinate with Warrior’s Soldiers. 

Suddenly, ten Soldiers from Warrior Company burst out of the door of a building and dashed across the street. 

Immediately, all became clear! 

“Halt the clearance team and return to COP,” I directed Warrior’s company commander over the net.

Instantly, I recognized our error. Chris and I had been looking one block farther than we had realized. Instead of looking at the building we thought was building 127 on our battle map, we were looking at one of the buildings where U.S. Soldiers from Warrior were gathered. Though it was a mistake easily made in this urban environment (and one that happened more often than any U.S. commanders wished to admit), it could have had deadly and devastating consequences. The guy with a scoped weapon Chris had seen in the window was not an enemy sniper. It was a U.S. Soldier standing back from the window with a Trijicon ACOG scope on his U.S. military issued M16 rifle. 

Thank God, I thought, literally thanking God. I was grateful for Chris’s initial judgment— an exceptional call not to take a shot he couldn’t clearly identify. He had done exactly as he should have and notified me to ask for guidance. Others with less experience might have rushed decisions and pulled that trigger. I was thankful I had held my ground and ultimately made the right decision.

Устранение ЛПРа. Это тоже против дано, но тоже используется часто и иногда имеет смысл — на клиента можно пожаловаться. Если это начальник отдела, то можно настучать владельцу бизнеса. Если ЛПР сам главный начальник, то можно поговорить с ним по душам, обозначив проблему. 

Иногда ЛПР устраняется сам: «Я вам доверяю». Но это работает только в том случае, если он готов смирится с регулярными пиздецами, потому что без него всё равно сделают не так и нередко это «не так» будет не просто другим, а хуже, чем было бы с ним. Но тут уж каждый сам выбирает, что ему важнее — мало ошибок или много проектов.

Рыба прилипала. Очень действенный метод, которые работает в офисах. Исполнитель как бы прилипает к ЛПРу и показывает ему промежуточные варианты при каждой возможности. Типа чувак идёт обедать, а исполнитель подсаживается к нему и показывает пару кусочков чего-нибудь. Если ЛПРа не бесит, работает. Если нет, хочется уебать, потому что ощущения как от Неда из Дня сурка:

Моё решение

Я думаю, что проблема всей этой ситуации не в том, что исполнитель не успевает отработать все замечания, это невозможно сделать в срок по определению — если дедлайн фиксированный, качество, деньги или функции неизбежно «погнутся». Проблема в том, что исполнителю не удаётся принять взвешенное решение с ЛПРом.  

Согласованный образ решения. Я считаю, что проблему нужно разделить на две части. По моему опыту 70% пиздеца происходит от того, что образ решения в голове исполнителя отличается от образа решения в голове ЛПРа. Ну, типа, дизайнер подумывает прехерачить всю дизайн-систему Фейсбука, чтобы впилить новую фичу, а ЛПР рассчитывает, что дизайнер воспользуется стандартными компонентами. 

Поэтому образ решения нужно подробно написать и согласовать до начала работы. Если не договорились — не начинаем.

План сдачи. Работа с замечаниями — это серьёзная часть работы. Поэтому на неё нужно заложить время и спланировать. То есть надо прямо в плане проекта прописать, когда и как будет доступен ЛПР. Этот план должен составить сам исполнитель — время ЛПРа нужно именно ему — и утвердить его с ЛПРом. Типа, если дизайнер работает с арт-директором, то в понимании задачи пишет дни, когда будет встреча с арт-директором, и длительность встреч.

Для меня это самый важный пункт в решении, этого у меня раньше явно никогда не было.

Независимость и сильное решение в случае факапа. Если ЛПР нарушает договорённость, например, не приходит на встречи или опаздывает, у исполнителя должно хватить «душка» отстоять своё. Если дедлайн фиксированный, а ЛПРа забил, остаётся одно — пофлексить фичи. Если всё вообще разваливается — проект надо закрыть или перенести на время, когда ЛПР будет свободен.

Это самый сложный момент, потому что слишком часто исполнитель думает, что зависит от ЛПРа, от работы, от проекта, от зарплаты. Как справится с этим — проблема исполнителя и отдельная тема.

Пример. Удивительно, что я раньше не замечал, но бюро использует очень похожий метод. Во всех клиентских планах бюро есть «Согласование» — время, когда работу показывают клиенту и добиваются совместного решения. Типовой план:

Неделя № 1. Общее визуальное решение на примере страницы каталога и главной страницы

Неделя № 2. Согласование общего визуального решения, подробный дизайн страниц каталога с новыми данными, конфигуратором газоанализаторов, кнопкой заказа, выставлением счёта

Клиент не может укатить на море на второй неделе, потому что в приложении к договору такое:

Согласование результатов — элемент взаимной ответственности Бюро и Клиента. Ограничение сроков может потребовать при согласовании дизайна совместного принятия решения об упрощении дизайна или ограничении функциональности.

‹…›

Поэтому Бюро не несёт ответственность за сроки в следующих ситуациях: ‹…› просрочка организации мероприятий по презентации и согласованию дизайна и взаимодействия ответственных лиц со стороны Клиента;

‹…›

В подобных ситуациях Бюро обязуется сообщать электронным письмом о невозможности соблюсти сроки. При этом Бюро по возможности предлагает решение по принципу flex scope (уменьшения функциональности ради сохранения сроков и качества).

Такие дела. Обсудить решение — https://t.me/ffftalks.

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic

Your reply will be screened

Your IP address will be recorded