Отзыв студента о подкурсах. Как учиться бесплатно

В Школе бюро есть подкурсы. Они сами по себе зашибенские — с одной стороны мы написали лекции специально для новичков, а с другой стороны многим бывалым они будут небесполезны. Я вот недавно пересматривал лекцию Ильи Бирмана о Фотошопе — кайфы.

Но есть и другая сторона. С помощью подкурсов можно нехило сэкономить — стать умнее, хорошо сделать вступительное задание, получить дополнительный балл и попасть на бесплатное место. Владимир рассказывает:

Я люблю расчётливых ребят, они часто отлично соображают и во всём остальном.

Почему я ушёл с работы — миссия

Летом я ушёл с работы. Зачем я это сделал, ведь работа была хорошая? Пора раскрыть карты и рассказать. У меня было несколько причин уйти. Начну с фундаментальной — с миссии.

Когда ребёнка спрашивают, кем ты хочешь быть, когда вырастешь, он, не задумываясь, отвечает: фермером, чтобы кататься на лошадках! Ну или что-то подобное. Странно, конечно, что взрослые задают детям такие вопросы, ведь по-настоящему ответить очень сложно. Некоторые всю жизнь понять не могут.

Я стал пытаться сформулировать ответ на вопрос, кто я и чем хочу заниматься — то есть свою миссию — 19 сентября 2014 года. Я точно знаю дату, потому что у меня записаны все варианты миссий. Всего их семь. И они, к удивлению, даже не противоречат друг другу, просто старые более размыты. Что-то похоже на текущую версию сформулировалось в начале 2017 года.

Итак, вот моя миссия:
Вырастить новое поколение крутых руководителей.

Поясню. С одной стороны, я думаю, что люди в целом могут гораздо лучше, чем у них сейчас получается. Они могут делать более масштабные проекты. Достигать амбиционных целей. Лучше жить. Но мало у кого получается — боятся, не умеют, не верят, что так вообще можно. С другой стороны, я думаю, что чем дальше, тем больше людям надо будет именно управлять: мечтать, изобретать, внедрять, добиваться, верить, вести, хотеть, а реализацией займутся роботы. Вот я и планирую потратить некоторое время, чтобы помочь другим ребятам стать круче. И рассчитываю, что они смогут сделать новые классные штуки.

Благодаря миссии я довольно точно понял, кем точно не хочу быть:
Я не хочу быть предпринимателем-предпринимателем. Один человек мне как-то посоветовал для начала открыть хотя бы ларёк с шаурмой. Это прикольная идея, такое может лучше понять предпринимательскую сторону всего. Но ларёк или даже сеть ларьков не ведёт напрямую к моей миссии, поэтому это не то. 

Я не собираюсь становиться бизнес-тренером. Для реализации моей миссии действительно нужно передавать знания. Но моя задача не просто учить, а добиться, чтобы реально стало лучше. То есть если я рассказал про что-то, все похлопали, а потом ничего не изменилось — я не справился.

Я не хочу быть наёмным сотрудником. Опять же, это может быть полезно как дополнительная штука — работа где-то всегда даёт много полезной информации. Но моя миссия научить тех, кто работает где-то, лучше решать задачи, а не решать эти задачи вместо них.

А вот кем я хочу быть:
Я хочу стать дизайнером методов, систем, инструментов управления. Которые по-настоящему решают конкретные проблемы. А потом внедрить все эти методы, системы и инструменты.

Справляюсь я со своей миссией сейчас плохо. Вот недавно Миша Нозик написал рассказ о Школе бюро: «К моей большой обиде и сожалению, в этот раз среди допустившихся до защиты не было команд, у которых я был арт-директором. Во-первых, ребята забыли, что значит «сделать». Во-вторых, ребята забыли, зачем существует и как работает согласование замечаний».

Жопа, чё. Чуваки, которые учились год, слили две главные темы, за которые я отвечаю. Понятно, что Школа специально устроена так, чтобы фильтровать тех, кто не смог понять, но я явно мог бы научить их лучше. Я бы считал, что справился с миссией, если в подобных случаях ребята будут или дожимать, или сразу принимать сильное решение — не делать.

Как я собираюсь реализовать свою миссию? Я не знаю. Это моя главная головная боль. Но сидеть сложа руки я не намерен. Пока у меня не появится чёткого плана, я постараюсь двигаться в нужном направлении. То есть делать то, что в сторону миссии, и не делать то, что противоречит или никак не влияет на миссию. Собственно поэтому я и ушёл с работы — оставаясь на работе, я не мог уделять время штукам, которые хоть как-то двигают меня в нужную сторону.

Дальше мне предстоит разобраться с денежным потоком и с самими продуктами, иначе ничего не получится.

Прокачайте команду — проведите курс по управлению в своей компании в ноябре

Я во Вконтакте на коне, точнее на зебре

У меня есть курс по управлению проектами, людьми и собой. Цитата со страницы курса:

Кажется, что качество и срок запуска продукта находятся в неразрешимом противоречии. Хотите хороший продукт — будьте готовы к срыву дедлайнов, дополнительным расходам и работе по ночам. Хотите соблюдать сроки и бюджет и вовремя уходить с работы — соглашайтесь на компромисс с качеством и совестью.

Подход «ФФФ» разрешает это противоречие: фиксирует срок и бюджет, делает гибкой функциональность. Цель курса — научить воплощать бескомпромиссные проекты, запускать их точно в запланированный день и управлять личным временем.

Стандартная фича всех бюрошных курсов — проведение курса внутри компании, на странице справа так и написано: «Мы готовы провести курс в вашей компании». До этого года я не проводил курсы в компаниях, хотя в Коворкафе приезжали ребята из Контура, Мамбы, Яндекса, Авиасэйлза, Авито, Майндбокса, Озона, Варгейминга и многих других компаний. Сам я даже не задумывался о проведении курса в компании, потому что не понимал в чём кайф. 

В октябре я первый раз провёл курс в компании, меня позвали ребята из Вконтакта — мне очень понравилось! Моё представление о компании заметно поменялось. Было очень интересно узнать, как устроена работа, как работают команды, какие есть отделы, как они взаимодействуют, какие проблемы волнуют. Я много узнал сам, и, надеюсь, был полезен ребятам.

Каждую неделю примерно в 16:00 в офис Вконтакта привозят бесплатную еду. В тот раз были бургеры. Кухня моментально наполнилась, а через 20 минут также быстро опустела

Мне очень хочется провести курс ещё где-нибудь — побывать в компании, посмотреть на работу изнутри, обменяться своим опытом. Особенно любопытно побывать в северных частях России, за Уралом, на Дальнем востоке. И в соседних странах. Я очень мало, где был, почти любой город, уверен, будет открытием. А в ноябре у меня как раз есть свободное время.

Так что — приглашаю! Если у вас есть компания, напишите или позвоните в учебный центр бюро, давайте проведём курс у вас:

educenter@artgorbunov.ru

+7 495 646-84-89


Кнопка «Не сделать» — решение домашки о потоке задач

Итак в конце прошлой недели я опубликовал менеджерскую домашку о потоке задач. Напомню задание:

Вы менеджер. У вас есть команда, которая работает недельными итерациями. Предложите, как организовать работу над потоком задач от понедельника до понедельника так, чтобы к понедельнику все задачи были сделаны, а если сделать объективно не получается, чтобы было принято наилучшее возможное решение.

Когда я писал задание домашки, у меня и близко не было решения. Но как только я сформулировал задачу текстом — решение появилось моментально, так что я не постеснялся посмотреть ответы читателей.

В одном из ответов Женя Арутюнов предложил своё решение суть которого в «последовательной, осознанной и трудоёмкой работе. Выполнять эту работу — и есть решение».

Согласен с Женей. Нужна система принципов и нужно постоянно работать, чтобы их внедрить. Это то, что я предлагаю на курсе. Это то, чем занимается бюро всё время — если любопытно, загляните как-нибудь в Коворкафе, когда там будет Артём Горбунов, и понаблюдайте, как он корректирует работу бюрист (это как бариста, но в бюро).

Однако я верю в инструменты. Человек без инструментов может очень мало. Попробуйте сделать в стене дырку для розетки. Без такой вот херни и электродрели вам будет очень скучно:

Моё решение — набор инструментов менеджера:

Кнопка «Не сделать». Все инструменты управления задачами уделяют огромное внимание сделыванию. Там всегда есть галочка, кнопочка, чекбоксик. И разные приколюхи, поощряющие сделывание. Вот из Асаны, например:

А что предлагают инструменты, когда задачу не сделал? Обычно — ничего. Чтобы просрать задачу очень часто вообще ничего не нужно, просто не отмечаешь галочку. Не удивительно, что люди теряют не сделанные задачи.

Я предлагаю добавить кнопку «Не сделать». Человек должен принимать осознанное решение, что вот эту вот задачу он просрал, и нажимать специальную кнопку:

Нажатие на эту кнопку избавит от проблемы «ой, точно, я забыл чёт». Менеджеру останется ввести «тупое правило» — к следующему понедельнику по всем задачам всем надо нажимать или кнопку «сделал» или кнопку «не сделал». Установить такой порядок, я думаю, будет не сложно.

Советы. Окей, у нас есть кнопка «Не сделать». Это этого маловато. Кнопка решает часть проблем, но не все. Мы же на самом деле хотим, чтобы задачу сделали, если, конечно, она вдруг не потеряла смысл. Поэтому при нажатии «Не сделать» наш инструмент должен помогать сделать — давать советы. Что он может предложить? 

Ну, во-первых, можно попросить помощи. О том, что задача не сделана может (должен?) узнать менеджер, старший специалист или коллеги. Они могут помочь сделать или дать совет.

Во-вторых, система могла бы предложить пофлексить. Если совсем размечтаться, она могла бы анализировать задачу и предлагать конкретный вид флекса. В игре «Проект» из книги, есть очень примитивный пример подобной системы советов — если задача не сделана, тебя спрашивают, как быть — забить, попилить ещё или пофлексить:

Скриншот игры «Проект» из книги «Управление проектами, людьми и собой»

Чекины. Окей, у нас есть кнопка «Не сделать», советы и уведомления при её нажатии, но и этого мало. Допустим чувак просрал что-то и в пятницу в 20:00 нажимает «Не сделал». И что? Неделя закончилась, все разошлись по домам, задача так и останется не сделанной.

Чтобы заранее узнать о проблеме и помочь, менеджеру нужно узнать о возможной проблеме как можно раньше — среди недели. Для этого нужна ещё одна кнопка.

Когда наш менеджер проводит планёрку в понедельник, он просит ребят сделать прогноз: «Ты это сделаешь за неделю?» А человек предполагает: «Сделаю!» Когда работа начинается, прогноз меняется. Обычно в худшую сторону. Поэтому система должна спрашивать чувака каждый день «Вот ты сказал, что сделаешь. А сейчас что думаешь, сделаешь?» А чувак должен снова отведать — «Сделаю» или «Упс, уже не сделаю». И если он изменил своё мнение, об этом должен узнать менеджер, который может помочь. Ну и, конечно, система тоже может помочь советом, см. выше.

В ограничениях домашки сказано, что новых встречь и людей добавлять нельзя. А кто и когда будет спрашивать каждый день? Слава богу, Бейскемп уже давно придумал чекины. Это как скрам-собрание, но никто не собирается, а пишет, чё как:

Пример чекина из бейскемпа

У бейскемпа в чекинах вопросы, а у нас будет список задач, по которым надо подтвердить ожидания.

Замечу, что это кардинально отличается от бесящего «фоловинга», когда ты как мудак получаешь сообщение о любой хуйне, связанной с задачей.

Протухание задач. Как бы мы ни старались, к началу новой недели останутся несделанные задачи. Инструменты, описанные выше, помогут а) уменьшить количество не сделанных задач, б) сделать несделанность осознанной. Но что-то всё равно просрётся. Что делать с этими задачами?

Ответ: они должны протухнуть. То есть если у нас где-то был список задач на неделю, всё несделанное должно оттуда исчезнуть и переместится в специальный ящик для отстоя. Все задачи в этом ящики должны быть очищены, от тегов приоритета, ответственных. 

Во время планирования очередной недели новые задачи можно взять из этого ящика и снова запланировать. А можно и не брать. Заниматься «воскрешением» задач должен менеджер. Если задача не сделалась и никто о ней не вспомнил, то и хуй с ней. Таким образом у нас каждую неделю будет нулевой инбокс.

Статистика. Если описанная выше система будет компьютерной, то появится возможность показать сотрудником как они принимают решения и оценивают задачи. Сколько обещают, а сколько реально сделывают. В какой момент в неделе они понимают, что ошиблись с оценкой. Менеджеру система сможет показать, сколько задач берётся в работу, сколько сделывается, сколько флексится.

Итого. У нас в системе появляется процесс, когда каждый чувак каждый день отмечает, уверен ли он всё ещё, что сделает задачу или нет. И если нет, менеджер и прочие заинтересованные об этом узнают и приходят на помощь, если нужно. Плюс несделанные задачи протухают. И всё это сдобрено статистикой, которая помогает видеть проблемы.

Такие дела.

Прочитал заметки про магазин «Сила Ума» Фёдора Овчинникова

Вчера я одним махом прочитал все заметки о книжном магазине Фёдора Овчинникова «Сила Ума» — это бизнес, который у него был до Додо. Чтобы это сделать, надо зайти в его старый блог и найти первую запись: http://sila-uma.ru/2006/10/15/pervaya-zapis/

Мне запомнились несколько постов. Первый про маркетинг — «Ключевая запись. Часть третья», фрагмент:

Микромаркетинг

Каждый день мы боролись за увеличение продаж. Продажи падали, я перебирал все возможные способы, чтобы направить кривую вверх. Мне нужен был результат немедленно, завтра, послезавтра, потому что для маленького магазина важен каждый день. Мне нужны были только эффективные решения!

Если вы работаете в большой корпорации, это сложно понять, прочувствовать. Здесь очень тонкая прослойка между бизнесом и его владельцем. Здесь оперативные действие, это не суматоха. Когда ты вложил все свои деньги и чувствуешь риски, мозг начинает работать с двойной силой, сил становится больше. 

Когда я занимался рекламой, самыми не любимыми клиентами были так называемые “чэпешники”. Они приходили в агентство, чтобы заказать буквы-аппликацию “распродажа” на витрину магазина. Они торговались за каждую копейку. Через неделю они просили переделать старые буквы, так как акция поменялась, напечатать купоны взаимозачетом за обувь :)

Когда я открыл свой бизнес, я стал понимать этих людей. 

Collapse )

Знакомства за неделю

В прошлый раз я написал, что собираюсь познакомиться с разными ребятами. Это сработало. Мне написало несколько человек, встрече впереди. А пока, чтобы не терять время, я решил сам напроситься на встречи.

Во-первых, я напросился на обед с Людвигом — ldwg.ru. Людвиг, как всегда, прекрасен. Кажется он, очень пытался дать мне совет, но я не смог сформулировать нормальный вопрос. Обедали в Smorrebrod, где я съел, собственно, смёребрёд:

Во-вторых, я немного погрузился в мир маркетинга — сходил в Ай-Ти-Эдженси к Всеволоду Устинову. С Всеволодом мы знакомы давно — он был на самом первом моём курсе, и написал неплохой конспект.

Вообще ребята из Ай-Ти круто используют бюрошные знания — собрали планы обучения своих сотрудников. Вот, например, «план обучения джедаев».

Так вышло, что чуть больше чем за неделю я был в Ай-Ти дважды: первый раз просто так, второй раз на небольшой лекции Всеволода о сквозной аналитике:

Стратегическая пицца

На этой самой лекции я неожиданно для себя понял, что с настройкой этой самой сквозной аналитики очень у многих пиздец. Люди запускают рекламу, а потом не знают, что и как сработало. И вообще все рекламные системы полный треш, людям приходится тратить своё время, чтобы два компьютера смогли «поговорить» и передать ебучий номер клиента правильно. Короче это жесть.

Буду продолжать, поэтому предложение в силе:

Предложение

Буду рад познакомиться и выпить кофе. Можно устроить микролекцию в вашей компании минут на 30, основные темы из книги: что значит «сделать», ФФФ, планирование не впритык, работа с замечаниями клиента, лидерство и делегирование, управление задачами: сделать завтра, закрытые списки, личный рост, удалённая работа.

Пишите: nick.toverovskiy@gmail.com


Поток задач. Менеджерская домашка

Во всех, компаниях, которые я видел изнутри и у которых был продукт, я наблюдал одну и ту же проблему — жопа с потоком задач. Все такие команды встречались регулярно, обычно раз в неделю, составляли список задач, и работали над ним неделю.

И всё в целом было ок, если бы к очередному понедельнику не оказывалось, что, чёрт побери, половина задач не сделана. И по каждой несделанной задаче какое-то говно:

1. Задача оказалась сложнее, сходу исполнитель не справился и переключился на что-то ещё. А задача была важной, откладывать её было нельзя. Надо было решать, что делать, но о проблеме никто не знал, потому что исполнитель молчал.

2. Задача была простейшей, надо был просто пальцем пошевелить, но исполнитель забыл, не увидел, не запаблишил, не отправил. И сейчас он это сделает, но, упс, надо ещё что-то доделать и ещё нужно пара дней.

3. Для решения задачи понадобилось что-то, но исполнитель не спросил, не узнал, не получил, не разобрался. Но в будущем он обязательно спросит, узнает, получит и разберётся.

4. В задаче участвовал кто-то ещё — арт-директор, техдиректор, клиент, другая команда — и этот кто-то не ответил, не взял трубку. И что с этим делать непонятно, но исполнитель постарается в будущем.

5. До задачи не дошли руки. Но дойдут.

6. Исполнитель решил не делать, потому что глупо, не нужно, не важно, не хочется. И никому об этом не сказал. А оно нужно, важно и хочется и теперь он понял и сделает.

7. Вообще исполнитель сразу понимал, что не сможет сделать, но взял задачу, чтобы от него отстали, потому что долго объяснять, потому что надеялся, что успеет. И, наверно, так и будет дальше.

8. Всё остальное говно, которое вы и сами знаете и которое станет-будет-быть лучше, но пока не стало.

В следующий понедельник команда смотрит на результаты и чешет репу. Исполнители такие: «Тип, да, чёт не очень вышло». Менеджер такой «Да, ребята, давайте уже постараемся». А на самом деле «Сука, как же заебало всё это, каждый раз одно и то же». И неделя повторяется. Беклог копится.

Кажется, что такая компания должна разорится, но этого не происходит. Потому что а) что-то, да делается, и если продукт сильный, этого более чем достаточно, можно было бы вообще ничего не делать и продукт бы жил довольно долго, б) у всех такая же херня или ещё хуже, поэтому все примерно с одинаковой скоростью развиваются.

Меня эта история парит. Во-первых, у команды нет осознанности. В большинстве случаев решения по задачам не принимаются, просто всё как-то вяло течёт. Во-вторых, стрёмно всё время жить в долгах, когда ты постоянно должен ещё пять задач. В-третьих, это неэффективно, часто нужно микровнимание и микроусилия, чтобы сделать гораздо больше. 

Очевидно, что парит это не только меня. Народ пытается что-то с этим всем сделать. Самое популярное решение этой проблемы — включить скрам, где специально обученные а) следят за списком задач (спринт-хуинт, груминг-хуюминг) б) заставляют всех в команде регулярно думать (дэйли-митинг-хуитинг), в) а ещё есть специальные люди, которые следят, чтобы вся система работала. Ну типа:

Но скрам — это детский сад и рабство. Реально, взрослым людям нужен воспитатель, который спросит их, что они сами себе взяли в работу на неделю? Я более высокого мнения о людях. Так что давайте подумаем, как это решить.

Домашка. Вы менеджер. У вас есть команда, которая работает недельными итерациями. Предложите, как организовать работу над потоком задач от понедельника до понедельника так, чтобы к понедельнику все задачи были сделаны, а если сделать объективно не получается, чтобы было принято наилучшее возможное решение.

Ограничения. Никаких новых людей вводить нельзя. У нас есть только менеджер и команда. Команда должна максимально работать, поэтому встречи надо минимизировать, лучше исключить. Заставлять менеджера ходить и стоять за спиной исполнителей тоже плохая идея. Ваша система должна быть реализуема сейчас или в самом ближайшем будущем. Круто, конечно, всем вживить чипы ответственности, но это сценарий для кино, а не для домашки.

Комментарии скрываются до вечера 11 ноября (воскресенье), когда я представлю своё решение и прокомментирую ваши ответы.

Если хотите предложить свою тему для домашки или обсудить что-нибудь про управление чем угодно — чатик: https://t.me/ffftalks.

Полдня с айпадом

Я ж тут в твитере всё рассуждаю, что следующим компом для простых смертных, когда не надо 3Д рендрить, станет Айпад. Технически у него уже всё есть — экран, клава, карандашик. А вот софт пока отстаёт.

Решил на выхах зетестить работу на Айпаде, взял его и пошёл в кафе работать:

Айпад готовится к работе

Вообще это не первый мой раз. Как-то я жил с Айпадом несколько дней, когда комп сломался. 

Полдня слишком мало. Думаю, дальше бы стало удобнее, когда научился бы лучше пользоваться, но типа, наблюдения:

1. Многозадачность неудобная. Раздельный экран спасает, конечно, но всё равно с компом не сравнить — окна, гениальное изобретение.

2. Нет раскладки Бирмана. Привыкнуть можно, но запятая на кнопке «6» бесит.

3. Нет трекпада. Бля, бесит ужасно. Переходить от клавы к экрану слишком долго, а точность экрана без курсора отстойная, тыкать в нужное место текста — противно. Наверно надо научиться Кэнон Кэт стилю, чтобы всё с клавы удобно было.

4. Айпад, гад, не слишком быстрый. У меня хоть и не самый новый, но всё же прошка.

5. Бесит, что в экранах с единственным полем поиска фокус не ставится в это поле — нельзя сразу писать, приходится тыкать пальцем.

6. В один момент ввод заглючил и я писал без текстового курсора.

7. Батарейка расходуется быстро. За пару часов чуть не до 50% съелась.

8. А самая жопа, что в iOS нет нормальной смены пользователя и подтягивания всей моей «жизни». Я подключился к своему Айклауду, но так и не получил свои файлы, свои закладки, свои пароли. При этом Заметки загрузили данные, но когда я разлогинился — оставили их на устройстве! Пришлось удалять Заметки и скачивать по новой, чтобы они «забыли» мои данные.

Короче, мой прогноз, что iOS 14 будет то, что надо. Сейчас iOS 12, если что.

P. S. 

Да, а из полезной работы за те полдня с Айпадом — написал пост про треугольник Кийосаки.

Задача на ноябрь — знакомства

В одной из двух книжек Кийосаки, которые я прочитал в прошлом месяце, было такое упражнение: выпишите имена шести человек, с которыми проводите больше всего времени, против каждого имени напишите в каком квадранте они зарабатывают основную часть денег (все дети идут за одного человека); посмотрите на результат — это ваше будущее.

Квадранты, о которых идёт речь — это части ©Кешфлоу-квадранта Кийосаки™®. Смотрите, блять, не перепутайте, в прошлый раз был треугольник, а теперь — квадрант. Выглядит квадрант так:

Там четыре буквы E — сотрудник, деньги из зарплаты; S — самозанятый, деньги как бы из зарплаты, но ты сам себе босс; B — бизнесмен, владеет компанией, сам там работает ограниченно или вообще не работает; I — инвестор, грамотно даёт деньги другим.

Прикол квадранта в том, что есть сторона E-S, где пиздец, усталость, пенсии-не-будет и всё такое, но, типа, безопасно (на самом деле нет) и легко, а есть сторона B-I, где кайфы и польза для себя и других. Только попасть на сторону B-I сложно. Во-первыйх, надо быть умным, во-вторых, не ссать, в-третьих, надо построить систему, а это трудно и долго. Плюс с детства большинство тренируют быть сотрудниками, поэтому E-S — варик по умолчанию.

Но вернёмся к заданию. Вот мои шесть человек:

Человек № 1 — E чистой воды.

Человеки № 2 — E, безработные, надеются на бабушек и Деда Мороза, правда, умею очень хорошо копить.

Человек № 3 — S, успешный самозанятый, но если перестанет работать, компания будет под угрозой.

Человек № 4, 5, 6 — E, это всё сотрудники разных компаний, прекрасные ребята.

Первая проблема очевидна — почти все, блять, E. Вторая не так очевидна, но — я с трудом припомнил шесть человек, с которыми общаюсь. 

Так дело не пойдёт, поэтому моя задача на ноябрь — познакомиться с хорошими S- и B-чуваками. Почему S? Дело в том, что прыгать из E в B довольно опасно. Знаний мало и можно всё проебать, поэтому лучше сначала заехать в S, а оттуда — в B, что и показано на картинке выше.

Предложение

В связи с сабжем предложение. Если вы в Москве или где-то недалеко, буду рад познакомиться и выпить кофе. Если интересно, можно устроить микролекцию в вашей компании минут на 30, основные темы из книги: что значит «сделать», ФФФ, планирование не впритык, работа с замечаниями клиента, лидерство и делегирование, управление задачами: сделать завтра, закрытые списки, личный рост, удалённая работа.

Пишите:
nick.toverovskiy@gmail.com

P. S.

А ещё интересное наблюдение. Когда я работал в компаниях, мне всегда было интересно тусить с основателем, а с сотрудниками я вечно был не в ладах. Конечно, частично это из-за того, что я мудак, но частично, видимо, из-за того, что — скучно с сотрудниками как-то.

P. P. S.

Давно хочу вам этот видос показать, да всё повода не было. Вот типичный чувак в E-квадранте обсуждает ребят из S и B (певцов):